日志
丝宝日化CEO吴勇男的创富人生
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2012年有关媒体评论十大最懂品牌的企业家，其中就包括了丝宝日化的CEO吴勇男。我们来看看这位CEO有着怎样的经历，让媒体对他有如此的评价？
吴勇男至今记得2007年12月7日,作为并购后的丝宝日化的ceo在酒会上欢迎德国同事的心情:那一张张陌生的面孔后面,是不可预期的思维方式和挑战,自己抱着尝试的心态开始了融合之旅……
“丝宝日化的增长速度只有比市场更快才能在竞争中立于不败之地。”这是德国拜尔斯道夫董事长旷世同在2009年年初来到中国时对丝宝日化提出的要求。
如今看来,尽管并购后的几年丝宝日化和吴勇男本人尽量低调,但丝宝日化的业绩即使是在金融危机肆虐时,也在拜尔斯道夫所有的子公司中以及同行业名列前茅。
成绩的背后,是丝宝日化在成功交割后的两年多时间里,不断为融合拜尔斯道夫百年经验、大胆变革而付出的努力。
一、狂放之外的耐心
1983年从华中师范大学中文系毕业后,吴勇男留在了学校,一边教学,一边做着学生工作。那是中国崇尚政治的年代,每一个有为青年都想走向仕途,吴勇男也曾带着这个梦想深入乡镇,挂职锻炼。
1992年,在下海经商的宣传导向下,在崇尚下海经商的浪潮推动下,吴勇男放弃铁饭碗来到丝宝日化,时间一闪就是18年。
吴勇男在丝宝日化的经历可以用一帆风顺来形容:在实习期,他的实习报告得到了梁亮胜先生的赏识;1993年出任浙江省首席代表,一年半后负责华东地区的业务;1995年开始掌管经营总公司,负责全国销售业务。从业务员到总经理只用了短短几年时间,回到总公司的时候还不到30岁。
日化是一个充分竞争的行业,前有跨国公司气势压人,后有新晋品牌虎视眈眈,用吴勇男的话说,必须“永远充满好奇心、保持热情”。
而吴勇男从来都是一个喜欢挑战的人,文人骨子里的桀骜与不羁在他身上体现得淋漓尽致。在成为丝宝日化ceo之前,吴勇男做了3年品牌总监。他追求时尚,穿个性服装,玩热气球,玩皮划艇,不断挑战自我。外在形式的改变,在他看来能够激发灵感与创意。吴勇男自己改装了一辆三轮摩托车,拆掉消音器,时不时开出去放松一下,无论开到哪里,都是“未见其人,先闻其车”。
“我想保持良好的心态,保持年轻,保持时尚。”b型射手座猎奇、热情的性格在他身上表露无遗。
但是在与德国日化公司拜尔斯道夫合作的几年里,天性好动、喜欢新奇事物的吴勇男耐性提高了许多。“与拜尔斯道夫的融合一直在挑战我的耐性,中德文化的差异和不同的思维方式经常让我们出现意见分歧。现在我们更多地是倾听和理解,用对方听得懂的逻辑组织语言,让他们能够明确理解我们的想法。这是我们度过刚开始的3年融合期的最重要的感触。”
吴勇男举了两个例子。舒蕾品牌于2009年推出了“蚕丝精华”和“夜间修护”两大系列概念,其过程就有很多故事。
首先西方和中国人洗头的习惯不同,西方人习惯早上洗头,而中国人习惯晚上洗头。吴勇男和他的团队首先要让德国同事明白,中国人“需要‘夜间修护’这个产品”。
到了“蚕丝精华”,问题就更复杂了。在中国人的思维习惯里,“蚕丝精华”就像“维生素”一样,不仅仅是一种成分,在一定程度上说明了产品的效果—“蚕丝般顺滑”。但德国同事的脑子里完全没有这个概念,他们能理解其成分,但是很难把蚕丝精华和头发顺滑联系起来,只有中国文化里才有对蚕丝丝质顺滑的理解。
文化的隔阂、沟通的障碍着实让吴勇男面临新的挑战,好在他找到了双方沟通的平衡点。他开玩笑说:“还好我年纪渐长,如果在10年前,我还没有这样的沟通能力。”
二、继续走下去的理由
在与拜尔斯道夫合并后,丝宝面临的一个最大挑战就是确立未来的发展方向。丝宝需要一个理由,一个在竞争日益激烈的日化领域再走10年、20年乃至100年的理由。
“我们团队达成的共识是,我们绝对不能和国际竞争对手走完全一样的路。如果走和它们一样的路,那就肯定没路可走,而我们过去15年就是因为没有和他们走一样的路才走到今天的。在中国,在未来5~10年时间里,日化品牌有很大的差异空间,可以走不同的路。我们需要找一条适合中国市场未来发展的路,包括产品概念、新产品研发以及渠道运营。”
“未来在中国市场的发展,我们要特别注意两个方面,第一,要真正形成中国创造的产品,也就是说一定要满足中国消费者以及中国文化的需求,产品要有中国的民族文化风格,有所创新,这样才能在市场上走得更远;第二,我们根植在中国,必须弄清楚中国营销渠道的特点。”吴勇男强调说。
“从中国的护肤品或者日化用品可以看出一个趋势,就是着眼本土的研发已经逐渐被消费者接受了。这一点和上个世纪六七十年代的日本市场很接近:二战以后,美国品牌、欧洲品牌控制了日本市场,但到了七八十年代,立足于日本本土研发的品牌基本上夺回了市场。我觉得未来5~10年中国日化行业会有根本性的改变。基于本土研发的背景,基于对本土消费者的洞察和了解,基于中国传统文化的产品未来在市场上一定会有所作为。”吴勇男认为,这正是丝宝日化的机会。
在丝宝日化过去的扩张史上,其“终端营销”的渠道策略得到了市场认可。目前,丝宝日化在全国已建立起渗透到一、二、三级市场的营销网络,加上九大经营片区和52个联络处,其规模化的分销队伍构成了强大的渠道管理和服务体系。
但是随着竞争对手纷纷效仿,丝宝日化承受着渠道创新压力。“未来5年终端优势丝宝日化还是要继续强化的。虽然刚开始做时竞争对手断定我们活不长,但是现在他们也意识到终端的力量。我们现在更关注的是,如何真正了解中国渠道的发展,洞察消费终端个人对渠道的驱动力到底在什么地方。”
吴勇男举了一个很有趣却很实在的例子:在一个村子的小卖部卖洗发水,哪个品牌卖得好完全取决于店主。即便是面对国际品牌,消费者购买的时候,店主说那个好,消费者完全会听从店主的推荐,因为这是亲戚朋友的推荐,而不会单纯相信广告宣传。
“在这些方面,还是中国本土企业和经销商理解得更深刻。我们更亲近消费者,也更占有渠道—我们比国际竞争对手更本土化,比本土竞争对手更国际化,这是我们的优势。往这个方向走,既能够照顾品牌的力量,又能照顾终端的分销渠道。这个可能会是我们未来选择的一条路,是一种竞争优势。”
另一方面,近几年来,日化专营店如雨后春笋般涌现,逐渐演变成为终端渠道、流通渠道之外的第三大渠道。对此,吴勇男说:“未来中国新的渠道非常重要。我们从化妆品专营店渠道的发展中得到了很多启示,它有独特的店面形式,通过互动的体验服务卖产品,店员帮消费者做头发,卖定型产品,建立会员制。这是一个新的渠道,也是我们未来互动营销的发展方向。”
三、融合之后的新基因
与拜尔斯道夫的合并让丝宝日化有了3年时间进行不同的参照和独特的背景,对未来的思考也发生了变化。“当时加入拜尔斯道夫的第一件事就是解决风险防范问题。作为一个发展了128年的德国日化企业,拜尔斯道夫的风险防范机制比较完善,它不仅仅是资本层面,也有运作层面,包括新产品开发、流程和财务分析管理等,拜尔斯道夫给了丝宝日化很大的帮助。”
其实对于任何企业来说,防范风险都是十分必要的。对中国日化行业进行分析,不难看出,很少有发展超过10年的企业。从最初的奥妮到后来的百年润发,都没能逃脱退市的命运,更不要说其他许多未在市场上站稳就销声匿迹的品牌了。近几年霸王作为洗发领域的一匹黑马,发展势头强劲,但它的发展也面临时间的考验。时间对于中国日化企业来说是一个很大的挑战。
“丝宝日化比较庆幸做了将近20年,但是能不能做30年、50年,这还是个问号。与拜尔斯道夫合作后,我们吸收了它的发展理念、管理流程和抗拒未来风险的成果,德国人做事情喜欢‘先看清了水势再下水’,与中国人习惯边想边干的‘摸石头过河’不同,我们受益匪浅。”
除了风险控制,吴勇男坦言:“并购以后,我本人感触最深的就是在营销规划、方式流程等方面,与德国对接后,有了很大提升。”
比如,基于对中国本土市场运作的经验和拜尔斯道夫在市场专业细分方面的专业性,丝宝日化针对中国低级别市场进行产品定位设计,尤其是针对二、三线城市和农村市场,采取不同的4p策略满足消费者需求。
“我们在真正意义上开发了符合这些地方消费者需求的产品,比如说这些消费者对于香型的要求是独特的,包装也是不一样的,在农村杂货铺的产品陈列光线过暗,包装不亮都会影响他们购买,而且他们对产品的清洁性要求是高于滋润的。”吴勇男解释说。
如今丝宝日化依然保持着创业初始阶段的激情,销售队伍依然保持着旺盛的斗志;市场部引入拜尔斯道夫的先进流程,对品牌战略进行梳理,拟定了具有前瞻性的3~5年市场发展概要,为长久发展打下基础……
“丝宝日化正在从更有竞争力的品牌战略和更高效的销售管理模式入手,建立一种长远的盈利模式,为企业和谐、持久向前发展提供动力支持。”吴勇男说,如果丝宝日化并购案未来能够作为中外企业成功融合的案例进入教科书,将是他最享受的生命体验。
被收购后的丝宝没有被雪藏，而是继续在中国市场上大放光彩。而丝宝同时也成就了吴勇男。至今仍在公司任职的老员工刘辉（化名）说，比起梁亮胜以往的严肃，如今的掌舵者吴勇男经常和员工“混”在一起，许多公司的文件还从以往硬邦邦的专业术语式命名，转变为“盛开项目”、“成功项目”等，“公司活泼了很多”。员工对他的的评价，也从侧面反应除了吴勇男在管理上的与众不同。
来源：小故事网
吴勇男至今记得2007年12月7日,作为并购后的丝宝日化的ceo在酒会上欢迎德国同事的心情:那一张张陌生的面孔后面,是不可预期的思维方式和挑战,自己抱着尝试的心态开始了融合之旅……
“丝宝日化的增长速度只有比市场更快才能在竞争中立于不败之地。”这是德国拜尔斯道夫董事长旷世同在2009年年初来到中国时对丝宝日化提出的要求。
如今看来,尽管并购后的几年丝宝日化和吴勇男本人尽量低调,但丝宝日化的业绩即使是在金融危机肆虐时,也在拜尔斯道夫所有的子公司中以及同行业名列前茅。
成绩的背后,是丝宝日化在成功交割后的两年多时间里,不断为融合拜尔斯道夫百年经验、大胆变革而付出的努力。
一、狂放之外的耐心
1983年从华中师范大学中文系毕业后,吴勇男留在了学校,一边教学,一边做着学生工作。那是中国崇尚政治的年代,每一个有为青年都想走向仕途,吴勇男也曾带着这个梦想深入乡镇,挂职锻炼。
1992年,在下海经商的宣传导向下,在崇尚下海经商的浪潮推动下,吴勇男放弃铁饭碗来到丝宝日化,时间一闪就是18年。
吴勇男在丝宝日化的经历可以用一帆风顺来形容:在实习期,他的实习报告得到了梁亮胜先生的赏识;1993年出任浙江省首席代表,一年半后负责华东地区的业务;1995年开始掌管经营总公司,负责全国销售业务。从业务员到总经理只用了短短几年时间,回到总公司的时候还不到30岁。
日化是一个充分竞争的行业,前有跨国公司气势压人,后有新晋品牌虎视眈眈,用吴勇男的话说,必须“永远充满好奇心、保持热情”。
而吴勇男从来都是一个喜欢挑战的人,文人骨子里的桀骜与不羁在他身上体现得淋漓尽致。在成为丝宝日化ceo之前,吴勇男做了3年品牌总监。他追求时尚,穿个性服装,玩热气球,玩皮划艇,不断挑战自我。外在形式的改变,在他看来能够激发灵感与创意。吴勇男自己改装了一辆三轮摩托车,拆掉消音器,时不时开出去放松一下,无论开到哪里,都是“未见其人,先闻其车”。
“我想保持良好的心态,保持年轻,保持时尚。”b型射手座猎奇、热情的性格在他身上表露无遗。
但是在与德国日化公司拜尔斯道夫合作的几年里,天性好动、喜欢新奇事物的吴勇男耐性提高了许多。“与拜尔斯道夫的融合一直在挑战我的耐性,中德文化的差异和不同的思维方式经常让我们出现意见分歧。现在我们更多地是倾听和理解,用对方听得懂的逻辑组织语言,让他们能够明确理解我们的想法。这是我们度过刚开始的3年融合期的最重要的感触。”
吴勇男举了两个例子。舒蕾品牌于2009年推出了“蚕丝精华”和“夜间修护”两大系列概念,其过程就有很多故事。
首先西方和中国人洗头的习惯不同,西方人习惯早上洗头,而中国人习惯晚上洗头。吴勇男和他的团队首先要让德国同事明白,中国人“需要‘夜间修护’这个产品”。
到了“蚕丝精华”,问题就更复杂了。在中国人的思维习惯里,“蚕丝精华”就像“维生素”一样,不仅仅是一种成分,在一定程度上说明了产品的效果—“蚕丝般顺滑”。但德国同事的脑子里完全没有这个概念,他们能理解其成分,但是很难把蚕丝精华和头发顺滑联系起来,只有中国文化里才有对蚕丝丝质顺滑的理解。
文化的隔阂、沟通的障碍着实让吴勇男面临新的挑战,好在他找到了双方沟通的平衡点。他开玩笑说:“还好我年纪渐长,如果在10年前,我还没有这样的沟通能力。”
二、继续走下去的理由
在与拜尔斯道夫合并后,丝宝面临的一个最大挑战就是确立未来的发展方向。丝宝需要一个理由,一个在竞争日益激烈的日化领域再走10年、20年乃至100年的理由。
“我们团队达成的共识是,我们绝对不能和国际竞争对手走完全一样的路。如果走和它们一样的路,那就肯定没路可走,而我们过去15年就是因为没有和他们走一样的路才走到今天的。在中国,在未来5~10年时间里,日化品牌有很大的差异空间,可以走不同的路。我们需要找一条适合中国市场未来发展的路,包括产品概念、新产品研发以及渠道运营。”
“未来在中国市场的发展,我们要特别注意两个方面,第一,要真正形成中国创造的产品,也就是说一定要满足中国消费者以及中国文化的需求,产品要有中国的民族文化风格,有所创新,这样才能在市场上走得更远;第二,我们根植在中国,必须弄清楚中国营销渠道的特点。”吴勇男强调说。
“从中国的护肤品或者日化用品可以看出一个趋势,就是着眼本土的研发已经逐渐被消费者接受了。这一点和上个世纪六七十年代的日本市场很接近:二战以后,美国品牌、欧洲品牌控制了日本市场,但到了七八十年代,立足于日本本土研发的品牌基本上夺回了市场。我觉得未来5~10年中国日化行业会有根本性的改变。基于本土研发的背景,基于对本土消费者的洞察和了解,基于中国传统文化的产品未来在市场上一定会有所作为。”吴勇男认为,这正是丝宝日化的机会。
在丝宝日化过去的扩张史上,其“终端营销”的渠道策略得到了市场认可。目前,丝宝日化在全国已建立起渗透到一、二、三级市场的营销网络,加上九大经营片区和52个联络处,其规模化的分销队伍构成了强大的渠道管理和服务体系。
但是随着竞争对手纷纷效仿,丝宝日化承受着渠道创新压力。“未来5年终端优势丝宝日化还是要继续强化的。虽然刚开始做时竞争对手断定我们活不长,但是现在他们也意识到终端的力量。我们现在更关注的是,如何真正了解中国渠道的发展,洞察消费终端个人对渠道的驱动力到底在什么地方。”
吴勇男举了一个很有趣却很实在的例子:在一个村子的小卖部卖洗发水,哪个品牌卖得好完全取决于店主。即便是面对国际品牌,消费者购买的时候,店主说那个好,消费者完全会听从店主的推荐,因为这是亲戚朋友的推荐,而不会单纯相信广告宣传。
“在这些方面,还是中国本土企业和经销商理解得更深刻。我们更亲近消费者,也更占有渠道—我们比国际竞争对手更本土化,比本土竞争对手更国际化,这是我们的优势。往这个方向走,既能够照顾品牌的力量,又能照顾终端的分销渠道。这个可能会是我们未来选择的一条路,是一种竞争优势。”
另一方面,近几年来,日化专营店如雨后春笋般涌现,逐渐演变成为终端渠道、流通渠道之外的第三大渠道。对此,吴勇男说:“未来中国新的渠道非常重要。我们从化妆品专营店渠道的发展中得到了很多启示,它有独特的店面形式,通过互动的体验服务卖产品,店员帮消费者做头发,卖定型产品,建立会员制。这是一个新的渠道,也是我们未来互动营销的发展方向。”
三、融合之后的新基因
与拜尔斯道夫的合并让丝宝日化有了3年时间进行不同的参照和独特的背景,对未来的思考也发生了变化。“当时加入拜尔斯道夫的第一件事就是解决风险防范问题。作为一个发展了128年的德国日化企业,拜尔斯道夫的风险防范机制比较完善,它不仅仅是资本层面,也有运作层面,包括新产品开发、流程和财务分析管理等,拜尔斯道夫给了丝宝日化很大的帮助。”
其实对于任何企业来说,防范风险都是十分必要的。对中国日化行业进行分析,不难看出,很少有发展超过10年的企业。从最初的奥妮到后来的百年润发,都没能逃脱退市的命运,更不要说其他许多未在市场上站稳就销声匿迹的品牌了。近几年霸王作为洗发领域的一匹黑马,发展势头强劲,但它的发展也面临时间的考验。时间对于中国日化企业来说是一个很大的挑战。
“丝宝日化比较庆幸做了将近20年,但是能不能做30年、50年,这还是个问号。与拜尔斯道夫合作后,我们吸收了它的发展理念、管理流程和抗拒未来风险的成果,德国人做事情喜欢‘先看清了水势再下水’,与中国人习惯边想边干的‘摸石头过河’不同,我们受益匪浅。”
除了风险控制,吴勇男坦言:“并购以后,我本人感触最深的就是在营销规划、方式流程等方面,与德国对接后,有了很大提升。”
比如,基于对中国本土市场运作的经验和拜尔斯道夫在市场专业细分方面的专业性,丝宝日化针对中国低级别市场进行产品定位设计,尤其是针对二、三线城市和农村市场,采取不同的4p策略满足消费者需求。
“我们在真正意义上开发了符合这些地方消费者需求的产品,比如说这些消费者对于香型的要求是独特的,包装也是不一样的,在农村杂货铺的产品陈列光线过暗,包装不亮都会影响他们购买,而且他们对产品的清洁性要求是高于滋润的。”吴勇男解释说。
如今丝宝日化依然保持着创业初始阶段的激情,销售队伍依然保持着旺盛的斗志;市场部引入拜尔斯道夫的先进流程,对品牌战略进行梳理,拟定了具有前瞻性的3~5年市场发展概要,为长久发展打下基础……
“丝宝日化正在从更有竞争力的品牌战略和更高效的销售管理模式入手,建立一种长远的盈利模式,为企业和谐、持久向前发展提供动力支持。”吴勇男说,如果丝宝日化并购案未来能够作为中外企业成功融合的案例进入教科书,将是他最享受的生命体验。
被收购后的丝宝没有被雪藏，而是继续在中国市场上大放光彩。而丝宝同时也成就了吴勇男。至今仍在公司任职的老员工刘辉（化名）说，比起梁亮胜以往的严肃，如今的掌舵者吴勇男经常和员工“混”在一起，许多公司的文件还从以往硬邦邦的专业术语式命名，转变为“盛开项目”、“成功项目”等，“公司活泼了很多”。员工对他的的评价，也从侧面反应除了吴勇男在管理上的与众不同。
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