日志
上海家化葛文耀:摩登先生的中国梦
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在中国众多的日化企业中,我们最熟悉的莫过于上海家化，旗下的六神、佰草集的品牌都深受大众的喜爱。它是国内化妆品行业第一家上市公司，而上海家化有今天的成就与他的领导人葛文耀是分不开的。让我们走进上海家化董事长葛文耀的传奇人生。
上海家化董事长葛文耀
谁曾想到，27年前，在高度竞争、外资环伺的日化行业，葛文耀将一家固定资产仅400万元的企业做到70亿元的身价，与宝洁、欧莱雅、联合利华等外资品牌分庭抗礼。
“本土品牌至少要在国内市场取得优势，否则中国人的生活不会好”。这是他心中质朴的“中国梦”。而他自己也是一位不折不扣的“摩登先生”，对于时尚趋势保持着不亚于年轻人的敏锐度和领悟力，也毫不掩饰对优雅精致生活的推崇与追求。
“与狼共舞”的岁月
“一秒钟也没有犹豫，我说，我去！”1985年，当上海市轻工业局领导找葛文耀谈话，希望他考虑一下能否担任上海家化厂厂长的时候，他立刻作出响应。
那一年，葛文耀38岁。此前，他在东北度过了八年知青生活，回城后收过旧货，干过钳工，做过文秘。1978年他考入上海财经大学夜大，学习三年工业经济；之后又参加了一个法律学习班，拿到兼职律师执照。机会开始向这位好学的年轻人招手。
回头来看，当年的决定改写了上海家化的前途，也塑造了葛文耀的人生。当时的上海家化厂隶属于上海市轻工业局，资产仅有400万元。葛文耀到任后，恰好赶上政府对国有企业放权的历史机遇。1990年，这家工厂的销售翻了5倍，达到4.5亿元，利税1.08亿元，排在全国500强的第220位。
但葛文耀没有想到，家化命运的跌宕起伏才刚刚开始。
1990年，跨国巨头美国庄臣公司提出与上海家化合作。在当年“开发浦东”的时代背景下，庄臣表示愿意进驻浦东，但前提是与上海家化合资。上海家化和庄臣的合资项目因此成为上海金桥开发区的第一个项目。 不过，在葛文耀等人的坚持下，这次合资仍然留了后路，上海家化的母体得以保留。最后的合资方案是，上海家化以2/3的固定资产、大部分的骨干人员以及 “美加净”、“露美”两个知名品牌同美国庄臣公司合资，剩下的仍然叫上海家化。
这段合资经历以及日后的失败至今都让葛文耀如鲠在喉。
自1991年1月1日起，在庄臣公司的要求下，葛文耀作为中方代表担任合资公司的副总。过了一段时间，他发现以家用清洁产品为主要业务的庄臣对化妆品业务不熟悉，美国总部也没有资源支持这块业务。“美加净”、“露美”在合资后销售额猛跌。
在合资公司如坐针毡17个月后，1992年6月，葛文耀做了一个令人意想不到的决定——重回家化。当时他在合资公司的薪水每月有1500元，而回到家化只有100多元。但葛文耀心里只有一个简单的想法：为中国民族工业争得一席之地。
一个不为人所知的细节是，在挽留葛文耀无望之后，庄臣公司给上海市轻工业局写了一封信，希望安排葛在局里工作，以防“庄臣有强大的竞争对手。”幸运的是，上海市轻工局顶住了压力，葛文耀如愿回到家化。
当时，上海家化的销售额已经萎缩到1.7亿元，净资产只有4000万元，霞飞、可蒙等后起之秀的销售额都逾4亿元。“当时有朋友问，你能做得过他们吗?我说了一句很高调的话：做不过他们，我们硕士生、博士生的帽子都扔到太平洋去。”
重整旗鼓的家化面临一个“强狼环伺”的环境。彼时，中国已成为国际化妆品巨头的竞技场，宝洁、联合利华、欧莱雅等一批外资品牌纷纷逐鹿中原，一时间中国本土品牌湮灭在洋品牌强大的市场攻势中。带着一腔义愤，葛文耀自此开始了与外资品牌较劲的20年。此后相当长时间里，上海家化的姿态中有种孤勇意味——以一己之力面对众多外资品牌围剿。
到1995年，家化的销售额重新恢复至近7亿元。这一年，葛文耀以600万元现金赎回“露美”和“美加净”两个民族品牌。
或许是因为这段惨痛的合资经历，葛文耀的骨子里有着浓重的民族品牌情结。过去20年间，外资一次次想将家化收入囊中，却都遭到拒绝。素来敢于直言的葛文耀，一再强调“家化绝对不会卖给外资”。有人说，资本有国界，但品牌无国界。但品牌是附属于资本的，既然资本有国界，那么品牌也是有国界的。
经过5年“暗战”，到2005年，六神沐浴露成功打败宝洁公司5年共计花费10亿元力推的激爽沐浴露，后者以退出中国市场告终。家化的这次战绩被诸多商学院列为以弱胜强的经典案例。
“另类”国企管理者
2011年11月15日，“国资靓女”上海家化“出阁”之日。上海市国资委与平安集团下属上海平浦投资有限公司在这一天正式签约，后者将以51.09亿元购买前者持有的上海家化集团100%股权。原本只是走个流程，没想到还是出了点“小插曲”，双方在转让协议的细节上有些小分歧，从下午3点争执到晚上9点，仍无结果。
原本在香港的葛文耀，飞回上海，从机场直接赶到签约地点，出面“调停”。此前21个月的法律培训这时派上了用场，最终他说服双方律师。至此，这起轰动一时的家化改制案终于尘埃落定。
改制前后，很多人问葛文耀同一个问题：为何在64岁临近退休之时，还要多方奔走、穿针引线，竭力促成家化改制？
毕竟在一些人看来，这个时候力推此事完全是“醉翁之意不在酒”，或者说，就是为了“股权激励”甚至是MBO。
葛文耀说，并不是说国企一定要改制才能具有竞争力，但一定要改变对国企的管理方式，这样传统国企才能真正走入市场。否则，搞好是个例，是暂时的，现存国企多数靠国家扶持，大而不强。
他在阐述自己对国企改革的理解时，提及一段往事：1968年，他有半年时间到过全国最穷的地方，亲眼目睹了农村一贫如洗，政治却“甚嚣尘上”。“这让我明白两个道理：第一，中国人不应该这么穷；第二，理解了政治和经济的关系。”
自认“说话直率，不绕圈子”的葛文耀甚至在公开场合也从不讳言，在自己管理上海家化的27年中，曾经“遭遇三次行政干预”，每一次家化都因此元气大伤。
第一次即1990年的合资风波；第二次是1995年年底，为扶持上海窗口公司——上海实业在香港上市，上级主管部门将上海家化的控股权划入上海实业；第三次上海家化更是差点遭遇灭顶之灾。1998年，由于上海家化此前的母公司上海日化集团经营困难，政府有关部门希望家化“儿子吃掉老子”，反向吸收合并日化。彼时，上海家化以1000多名员工，吸收了对方7000多名员工；上海家化当时的年利润是5000万元，对方年亏损则高达1.8亿元。重负之下，葛文耀“八年抗战”才最终完成整合，家化在此期间陷入发展低潮期，直到2005年才重新驶入发展快车道。到2011年，上海家化上市公司实现销售收入35.77亿元，净利润3.61亿元。
葛文耀在上海国资系统是一个褒贬不一的“另类”人物：认可者欣赏他能“带着镣铐跳舞”，几经波折却仍然顽强地将一家400万元资产的企业做到70亿元市值；另一些人则“看不惯”他的行事作风。
葛文耀显然明了外界对他的非议，笑言“几个关系不错的老总后来也不理睬我了，因为我能把企业做这么好，他们没有理由说国有企业搞不好。”某种程度上，他并不介意在上海国资系统内做一个“另类”。甚至，有时候当着上海市政府领导的面，他也会直言，家化“正因为不像国企，才能保持活力”。
但仍然有两点让他感觉到制肘：首先，国资管理部门并不习惯按公司治理规则出牌，而是在股东大会之外干预董事会运作，使得董事会缺乏独立性；其次，国有企业股权激励方案规模受到限制，留住人才成为一个新难题。
葛文耀最终还是决定在任期的最后几年做最后的努力。2008年之后，他多次向上海市委市政府及国资主管部门陈述意见，申请改制，力争成为上海国资“有进有退”的试点。最终家化改制被提上议事日程。
家化争夺战
2011年，资本市场上演了一场轰轰烈烈的“家化争夺战”。事实上，在上市公司发布停牌公告之前，各路资本就已经纷至沓来。
对葛文耀而言，这是一次甜蜜而艰难的选择。虽然此次改制的主导者是上海市国资委，但他自己在这家企业呆了27年，从内心深处，他不希望将“自己一辈子的心血”托付给一家“投机客”。同时，他感觉自己这些年累积了不少企业发展的经验和教训，心中还藏着未完成的抱负，很想再与外资品牌过几招。因此他要找的不是一个单纯的投资者，而是一位志同道合的伙伴。
当时，各路投资者踏破门槛，弘毅投资的赵令欢、鼎晖创投的吴尚志、联想控股的柳传志、阿里巴巴的马云，以及中信资本、淡马锡、高盛等等……诸多资本大佬们都争相前来与葛文耀会晤。
“PE的脸上都写着钱字。”葛文耀半开玩笑地解释。最终与这些PE擦肩的原因无非在于，PE作为财务投资者终究是要退出的，而且很多PE要求5年回报率为两倍。这并非一个无法达成的目标，却不是一个可以拍着胸脯承诺的数字。
2010年底，葛文耀接触到平安集团董事长马明哲。当时马的一句话打动了他，“保险资金的成本只有4.5%，可以进行长期投资”。
而在上海市国资委正式公布51.09亿元挂牌价之后，“恐高”的投资者逐渐散去。由于上海家化历来是资本市场追逐的明星股，其在停牌前30个交易日的每日加权平均价格算术平均值36.55元。家化集团持有上海家化约1.2亿股，市值约44亿元，再加上集团其他资产，合计作价为51.09亿元。面对此报价，不少投资者觉得估值偏贵，因而打了退堂鼓。
投标截止期日益临近，葛文耀对“战局”已基本明了，平安集团旗下的平浦投资会参与竞标，并将是竞争优势明显的角逐者。同时，上海市国资委也鼓励本地民营企业上海复星产业投资有限公司参与。不过，复星素来出价谨慎，坚持到最后的可能性很小。
然而，海航的半路杀出仍然让葛文耀吃了一惊。10月8日下午挂牌结束前的最后一刻，海航商业控股有限公司递交了收购申请，此前并没有与家化管理层有任何形式的沟通。让葛文耀忧心的是，海航系所构筑的资本迷宫曾引发颇多争议，如果海航以高报价击退平安，最终入主家化，家化会不会沦为其抽血工具？
日后葛文耀透露，他当时担心，海航集团的实际控制人是说不清道不明的“海航工会”，而 “海航工会”的实际出资人和持股人情况从未对外披露。监管部门要求整改，却一直没有整改。“最危险的莫过于找不到真正的老板。”
在紧要关头，葛文耀让外界看到了其驰骋商场多年的老练。 10月31日，上海家化发布了一则在公司内部被称为“毒丸计划”的公告，称“在紧急召开的董事会上讨论通过”，承诺自2012年至2014年除股权激励增发外，不提交其他任何形式的再融资方案(含票据及债券融资)。
虽然葛文耀对外的解释是“这一表态是为了提振市场信心，针对所有的意向竞标者”，但这份“绵里藏针”的公告更多被市场解读为阻击海航之举。
时至今日，他也毫不掩饰自己保护家化的心，“假设有一天平安惟利是图要把家化卖掉，我和他们还要有一番斗争呢。”
追梦中国品牌
2007年11月27日晚，在上海外滩18号的Sens&Bund法式餐厅，上海市委书记俞正声宴请访华的法国总统萨科齐及其随行团队。陪同参加晚宴的有几十位企业家，葛文耀也在其中，他没怎么吃东西，一直关注着总统先生，默默计划着待会的行动。
晚宴即将结束，萨科齐起身向大家道别，葛文耀赶紧走到总统面前。他手上端着一个精美的大盒子，里面是家化的品牌产品佰草集“太极泥面膜”，这是送给总统的礼物。趁着萨科齐欣赏礼物的功夫，他不失时机地向总统解释，“佰草集”正打算全面进入法国市场。
2008年，家化旗下“佰草集”品牌登陆世界时尚风向地标——法国香榭丽舍大街，第一个月在没有任何广告投入的情况下，佰草集的销售名列丝芙兰香榭丽舍旗舰店87个护肤品牌中的前10名，着实让老外们吃了一惊。
鲜为人知的是，1966年读高中时，葛文耀曾经有一次选派留学法国的机会，后来因为众所周知的政治原因，不得不终止此行。他没有想到，四十余年后，他管理的企业最终还是“留洋”了，第一站恰巧就是法国。如今，“佰草集”品牌已经成功地打入荷兰、西班牙、意大利、土耳其、波兰等国。
在“佰草集”扬帆出海之后，葛文耀对打造本土高端时尚品牌有了更多信心。2008年，他向上海市政府递交了一份《时尚产业建设的建议书》，并在各种公开场合阐述打造本土高端品牌的必要性。“近些年来，中国诞生了一些本土品牌，但多数集中在劳动密集型产业。而低成本、高能耗的经济增长方式是难以为继的，随着中国经济转型，我们需要培育自己的中高端品牌。”
上海家化仍将是他撬动“时尚中国”理想的支点。“我很幸运，能在家化做了27年，而且还在绘制家化的未来。”他在微博中写道。在上海家化公布的第二期股权激励方案中，投资者看到，他描绘了一幅“三年利润翻番”的蓝图。
他甚至说，未来几年上海家化要继续大踏步向前，除了股权激励方案中所承诺的，还可以发展得更快一些。除了内生式增长之外，他一直也计划通过并购的方式实现外延式增长。
事实上，在投行给家化作股权激励方案时，说起一般企业制定 “加权平均净资产收益率不低于15%”的目标就可以了，但葛文耀选择了“自我加压”，最终将方案修改为“加权平均净资产收益率不低于18%”，希望“逼着自己做得更好一些”。
在化妆品领域之外，他也在尽力延伸。对于天津海鸥手表厂，他前前后后已经跟踪了三年。他觉得，手表这一产业的体量远大于化妆品，而海鸥手表厂的技术根基扎实，只是缺少市场化运作的机制，假以时日完全可以脱胎换骨，成为另一个时尚品牌。
最近，葛文耀还忙着另外一件大事，那就是上海的消费品基金，构想中的这只基金一方面可以助力上海老品牌的复兴、增值，比如说“回力”鞋、“老凤祥”珠宝等品牌，另一方面也将投资打造一些新的高端品牌。这并不是他的份内之事，但他非常乐意以顾问的身份参与其中。闲暇之余，他通常会泡一壶香茗，听听音乐读读书，写几条抒怀微博；兴致来时，他会突然现身于上海陆家嘴的佰草集SPA店，巡店之余也顺便感受下SPA服务。
忙着“只争朝夕”，他从来没有具体提及何时“功成身退”，“如果做得好，就一直做下去，做不好就不做了。”
从1984年到2012年，葛文耀带领着的上海家化走过了27年。在中国国产日化妆品品牌频频被外企收购的今天，上海家化还能够占据国内市场，走出国门，不得不说这是个奇迹。而创造这个奇迹人，给予我们的更多的是一份感动。如今的葛文耀并没有功成身退,而是继续致力于对老国产品牌的复兴工作。
上海家化董事长葛文耀
“本土品牌至少要在国内市场取得优势，否则中国人的生活不会好”。这是他心中质朴的“中国梦”。而他自己也是一位不折不扣的“摩登先生”，对于时尚趋势保持着不亚于年轻人的敏锐度和领悟力，也毫不掩饰对优雅精致生活的推崇与追求。
“与狼共舞”的岁月
“一秒钟也没有犹豫，我说，我去！”1985年，当上海市轻工业局领导找葛文耀谈话，希望他考虑一下能否担任上海家化厂厂长的时候，他立刻作出响应。
那一年，葛文耀38岁。此前，他在东北度过了八年知青生活，回城后收过旧货，干过钳工，做过文秘。1978年他考入上海财经大学夜大，学习三年工业经济；之后又参加了一个法律学习班，拿到兼职律师执照。机会开始向这位好学的年轻人招手。
回头来看，当年的决定改写了上海家化的前途，也塑造了葛文耀的人生。当时的上海家化厂隶属于上海市轻工业局，资产仅有400万元。葛文耀到任后，恰好赶上政府对国有企业放权的历史机遇。1990年，这家工厂的销售翻了5倍，达到4.5亿元，利税1.08亿元，排在全国500强的第220位。
但葛文耀没有想到，家化命运的跌宕起伏才刚刚开始。
1990年，跨国巨头美国庄臣公司提出与上海家化合作。在当年“开发浦东”的时代背景下，庄臣表示愿意进驻浦东，但前提是与上海家化合资。上海家化和庄臣的合资项目因此成为上海金桥开发区的第一个项目。 不过，在葛文耀等人的坚持下，这次合资仍然留了后路，上海家化的母体得以保留。最后的合资方案是，上海家化以2/3的固定资产、大部分的骨干人员以及 “美加净”、“露美”两个知名品牌同美国庄臣公司合资，剩下的仍然叫上海家化。
这段合资经历以及日后的失败至今都让葛文耀如鲠在喉。
自1991年1月1日起，在庄臣公司的要求下，葛文耀作为中方代表担任合资公司的副总。过了一段时间，他发现以家用清洁产品为主要业务的庄臣对化妆品业务不熟悉，美国总部也没有资源支持这块业务。“美加净”、“露美”在合资后销售额猛跌。
在合资公司如坐针毡17个月后，1992年6月，葛文耀做了一个令人意想不到的决定——重回家化。当时他在合资公司的薪水每月有1500元，而回到家化只有100多元。但葛文耀心里只有一个简单的想法：为中国民族工业争得一席之地。
一个不为人所知的细节是，在挽留葛文耀无望之后，庄臣公司给上海市轻工业局写了一封信，希望安排葛在局里工作，以防“庄臣有强大的竞争对手。”幸运的是，上海市轻工局顶住了压力，葛文耀如愿回到家化。
当时，上海家化的销售额已经萎缩到1.7亿元，净资产只有4000万元，霞飞、可蒙等后起之秀的销售额都逾4亿元。“当时有朋友问，你能做得过他们吗?我说了一句很高调的话：做不过他们，我们硕士生、博士生的帽子都扔到太平洋去。”
重整旗鼓的家化面临一个“强狼环伺”的环境。彼时，中国已成为国际化妆品巨头的竞技场，宝洁、联合利华、欧莱雅等一批外资品牌纷纷逐鹿中原，一时间中国本土品牌湮灭在洋品牌强大的市场攻势中。带着一腔义愤，葛文耀自此开始了与外资品牌较劲的20年。此后相当长时间里，上海家化的姿态中有种孤勇意味——以一己之力面对众多外资品牌围剿。
到1995年，家化的销售额重新恢复至近7亿元。这一年，葛文耀以600万元现金赎回“露美”和“美加净”两个民族品牌。
或许是因为这段惨痛的合资经历，葛文耀的骨子里有着浓重的民族品牌情结。过去20年间，外资一次次想将家化收入囊中，却都遭到拒绝。素来敢于直言的葛文耀，一再强调“家化绝对不会卖给外资”。有人说，资本有国界，但品牌无国界。但品牌是附属于资本的，既然资本有国界，那么品牌也是有国界的。
经过5年“暗战”，到2005年，六神沐浴露成功打败宝洁公司5年共计花费10亿元力推的激爽沐浴露，后者以退出中国市场告终。家化的这次战绩被诸多商学院列为以弱胜强的经典案例。
“另类”国企管理者
2011年11月15日，“国资靓女”上海家化“出阁”之日。上海市国资委与平安集团下属上海平浦投资有限公司在这一天正式签约，后者将以51.09亿元购买前者持有的上海家化集团100%股权。原本只是走个流程，没想到还是出了点“小插曲”，双方在转让协议的细节上有些小分歧，从下午3点争执到晚上9点，仍无结果。
原本在香港的葛文耀，飞回上海，从机场直接赶到签约地点，出面“调停”。此前21个月的法律培训这时派上了用场，最终他说服双方律师。至此，这起轰动一时的家化改制案终于尘埃落定。
改制前后，很多人问葛文耀同一个问题：为何在64岁临近退休之时，还要多方奔走、穿针引线，竭力促成家化改制？
毕竟在一些人看来，这个时候力推此事完全是“醉翁之意不在酒”，或者说，就是为了“股权激励”甚至是MBO。
葛文耀说，并不是说国企一定要改制才能具有竞争力，但一定要改变对国企的管理方式，这样传统国企才能真正走入市场。否则，搞好是个例，是暂时的，现存国企多数靠国家扶持，大而不强。
他在阐述自己对国企改革的理解时，提及一段往事：1968年，他有半年时间到过全国最穷的地方，亲眼目睹了农村一贫如洗，政治却“甚嚣尘上”。“这让我明白两个道理：第一，中国人不应该这么穷；第二，理解了政治和经济的关系。”
自认“说话直率，不绕圈子”的葛文耀甚至在公开场合也从不讳言，在自己管理上海家化的27年中，曾经“遭遇三次行政干预”，每一次家化都因此元气大伤。
第一次即1990年的合资风波；第二次是1995年年底，为扶持上海窗口公司——上海实业在香港上市，上级主管部门将上海家化的控股权划入上海实业；第三次上海家化更是差点遭遇灭顶之灾。1998年，由于上海家化此前的母公司上海日化集团经营困难，政府有关部门希望家化“儿子吃掉老子”，反向吸收合并日化。彼时，上海家化以1000多名员工，吸收了对方7000多名员工；上海家化当时的年利润是5000万元，对方年亏损则高达1.8亿元。重负之下，葛文耀“八年抗战”才最终完成整合，家化在此期间陷入发展低潮期，直到2005年才重新驶入发展快车道。到2011年，上海家化上市公司实现销售收入35.77亿元，净利润3.61亿元。
葛文耀在上海国资系统是一个褒贬不一的“另类”人物：认可者欣赏他能“带着镣铐跳舞”，几经波折却仍然顽强地将一家400万元资产的企业做到70亿元市值；另一些人则“看不惯”他的行事作风。
葛文耀显然明了外界对他的非议，笑言“几个关系不错的老总后来也不理睬我了，因为我能把企业做这么好，他们没有理由说国有企业搞不好。”某种程度上，他并不介意在上海国资系统内做一个“另类”。甚至，有时候当着上海市政府领导的面，他也会直言，家化“正因为不像国企，才能保持活力”。
但仍然有两点让他感觉到制肘：首先，国资管理部门并不习惯按公司治理规则出牌，而是在股东大会之外干预董事会运作，使得董事会缺乏独立性；其次，国有企业股权激励方案规模受到限制，留住人才成为一个新难题。
葛文耀最终还是决定在任期的最后几年做最后的努力。2008年之后，他多次向上海市委市政府及国资主管部门陈述意见，申请改制，力争成为上海国资“有进有退”的试点。最终家化改制被提上议事日程。
家化争夺战
2011年，资本市场上演了一场轰轰烈烈的“家化争夺战”。事实上，在上市公司发布停牌公告之前，各路资本就已经纷至沓来。
对葛文耀而言，这是一次甜蜜而艰难的选择。虽然此次改制的主导者是上海市国资委，但他自己在这家企业呆了27年，从内心深处，他不希望将“自己一辈子的心血”托付给一家“投机客”。同时，他感觉自己这些年累积了不少企业发展的经验和教训，心中还藏着未完成的抱负，很想再与外资品牌过几招。因此他要找的不是一个单纯的投资者，而是一位志同道合的伙伴。
当时，各路投资者踏破门槛，弘毅投资的赵令欢、鼎晖创投的吴尚志、联想控股的柳传志、阿里巴巴的马云，以及中信资本、淡马锡、高盛等等……诸多资本大佬们都争相前来与葛文耀会晤。
“PE的脸上都写着钱字。”葛文耀半开玩笑地解释。最终与这些PE擦肩的原因无非在于，PE作为财务投资者终究是要退出的，而且很多PE要求5年回报率为两倍。这并非一个无法达成的目标，却不是一个可以拍着胸脯承诺的数字。
2010年底，葛文耀接触到平安集团董事长马明哲。当时马的一句话打动了他，“保险资金的成本只有4.5%，可以进行长期投资”。
而在上海市国资委正式公布51.09亿元挂牌价之后，“恐高”的投资者逐渐散去。由于上海家化历来是资本市场追逐的明星股，其在停牌前30个交易日的每日加权平均价格算术平均值36.55元。家化集团持有上海家化约1.2亿股，市值约44亿元，再加上集团其他资产，合计作价为51.09亿元。面对此报价，不少投资者觉得估值偏贵，因而打了退堂鼓。
投标截止期日益临近，葛文耀对“战局”已基本明了，平安集团旗下的平浦投资会参与竞标，并将是竞争优势明显的角逐者。同时，上海市国资委也鼓励本地民营企业上海复星产业投资有限公司参与。不过，复星素来出价谨慎，坚持到最后的可能性很小。
然而，海航的半路杀出仍然让葛文耀吃了一惊。10月8日下午挂牌结束前的最后一刻，海航商业控股有限公司递交了收购申请，此前并没有与家化管理层有任何形式的沟通。让葛文耀忧心的是，海航系所构筑的资本迷宫曾引发颇多争议，如果海航以高报价击退平安，最终入主家化，家化会不会沦为其抽血工具？
日后葛文耀透露，他当时担心，海航集团的实际控制人是说不清道不明的“海航工会”，而 “海航工会”的实际出资人和持股人情况从未对外披露。监管部门要求整改，却一直没有整改。“最危险的莫过于找不到真正的老板。”
在紧要关头，葛文耀让外界看到了其驰骋商场多年的老练。 10月31日，上海家化发布了一则在公司内部被称为“毒丸计划”的公告，称“在紧急召开的董事会上讨论通过”，承诺自2012年至2014年除股权激励增发外，不提交其他任何形式的再融资方案(含票据及债券融资)。
虽然葛文耀对外的解释是“这一表态是为了提振市场信心，针对所有的意向竞标者”，但这份“绵里藏针”的公告更多被市场解读为阻击海航之举。
时至今日，他也毫不掩饰自己保护家化的心，“假设有一天平安惟利是图要把家化卖掉，我和他们还要有一番斗争呢。”
追梦中国品牌
2007年11月27日晚，在上海外滩18号的Sens&Bund法式餐厅，上海市委书记俞正声宴请访华的法国总统萨科齐及其随行团队。陪同参加晚宴的有几十位企业家，葛文耀也在其中，他没怎么吃东西，一直关注着总统先生，默默计划着待会的行动。
晚宴即将结束，萨科齐起身向大家道别，葛文耀赶紧走到总统面前。他手上端着一个精美的大盒子，里面是家化的品牌产品佰草集“太极泥面膜”，这是送给总统的礼物。趁着萨科齐欣赏礼物的功夫，他不失时机地向总统解释，“佰草集”正打算全面进入法国市场。
2008年，家化旗下“佰草集”品牌登陆世界时尚风向地标——法国香榭丽舍大街，第一个月在没有任何广告投入的情况下，佰草集的销售名列丝芙兰香榭丽舍旗舰店87个护肤品牌中的前10名，着实让老外们吃了一惊。
鲜为人知的是，1966年读高中时，葛文耀曾经有一次选派留学法国的机会，后来因为众所周知的政治原因，不得不终止此行。他没有想到，四十余年后，他管理的企业最终还是“留洋”了，第一站恰巧就是法国。如今，“佰草集”品牌已经成功地打入荷兰、西班牙、意大利、土耳其、波兰等国。
在“佰草集”扬帆出海之后，葛文耀对打造本土高端时尚品牌有了更多信心。2008年，他向上海市政府递交了一份《时尚产业建设的建议书》，并在各种公开场合阐述打造本土高端品牌的必要性。“近些年来，中国诞生了一些本土品牌，但多数集中在劳动密集型产业。而低成本、高能耗的经济增长方式是难以为继的，随着中国经济转型，我们需要培育自己的中高端品牌。”
上海家化仍将是他撬动“时尚中国”理想的支点。“我很幸运，能在家化做了27年，而且还在绘制家化的未来。”他在微博中写道。在上海家化公布的第二期股权激励方案中，投资者看到，他描绘了一幅“三年利润翻番”的蓝图。
他甚至说，未来几年上海家化要继续大踏步向前，除了股权激励方案中所承诺的，还可以发展得更快一些。除了内生式增长之外，他一直也计划通过并购的方式实现外延式增长。
事实上，在投行给家化作股权激励方案时，说起一般企业制定 “加权平均净资产收益率不低于15%”的目标就可以了，但葛文耀选择了“自我加压”，最终将方案修改为“加权平均净资产收益率不低于18%”，希望“逼着自己做得更好一些”。
在化妆品领域之外，他也在尽力延伸。对于天津海鸥手表厂，他前前后后已经跟踪了三年。他觉得，手表这一产业的体量远大于化妆品，而海鸥手表厂的技术根基扎实，只是缺少市场化运作的机制，假以时日完全可以脱胎换骨，成为另一个时尚品牌。
最近，葛文耀还忙着另外一件大事，那就是上海的消费品基金，构想中的这只基金一方面可以助力上海老品牌的复兴、增值，比如说“回力”鞋、“老凤祥”珠宝等品牌，另一方面也将投资打造一些新的高端品牌。这并不是他的份内之事，但他非常乐意以顾问的身份参与其中。闲暇之余，他通常会泡一壶香茗，听听音乐读读书，写几条抒怀微博；兴致来时，他会突然现身于上海陆家嘴的佰草集SPA店，巡店之余也顺便感受下SPA服务。
忙着“只争朝夕”，他从来没有具体提及何时“功成身退”，“如果做得好，就一直做下去，做不好就不做了。”
从1984年到2012年，葛文耀带领着的上海家化走过了27年。在中国国产日化妆品品牌频频被外企收购的今天，上海家化还能够占据国内市场，走出国门，不得不说这是个奇迹。而创造这个奇迹人，给予我们的更多的是一份感动。如今的葛文耀并没有功成身退,而是继续致力于对老国产品牌的复兴工作。
