日志
经销商的发展路径及管理方法
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经销商是从企业一直到终端零售商的销售渠道链里一个重要的环节，市场作用十分巨大，他们具有独立的经营机构，拥有商品的所有权，在经营活动过程中不受或很少受供货商限制，是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。
19世纪中国较早的民营资本要数晋商与浙商了，进入20世纪中国的商业化以政府为主导。中国的民营经济发展比较迅速的就是在90年代初期的改革开放，由原来的政府主导转变为以市场主导的改变，从而打破了计划经济的年代。在以民营企业为主导的市场经济浪潮中涌现出许许多多的民营企业家，在市场商品流通中我们不难发现，在我们购买商品时的悄悄改变。过去，我们购选日用商品时选择的是供销社，购买家用电器时是五交化百货公司等，现在我们选择日用品时去的是超级购物市场，购买家用电器时去的时国美、苏宁连锁店。国营和民营的最大区别就是卖场服务和售后服务，消费者在这里能真正享受到其权利和购物的愉悦心情。
从计划经济时代向市场经济为主导的市场经济下诞生了经销商环节，我们今天遇到各种新式的经销商品的店主，经销商是以商品流转取得市场和经济利益的。那么我今天来讨论一下新时代下的经销商不同阶段遇到的不同问题吧！
21世纪经销商的发展分为四个阶段：
多数的经销商是由生意人或者是买卖人向经销商转变的，由小向大的逐步发展。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。
第一个阶段：经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，最重要的是其观念的转变。这个时期的经销商我们把它定位为这个时期的经销商我们把它定位为创业型经销商。
第二个阶段：建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。就是我们常常说起的发展型经销商。
第三个阶段：企业内各个领域都已建立系统信息化、规范化现代企业管理制度，有职业经理人做战略目标规划，企业发展方向明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT 技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业的员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长，就是我们常常说起的事业型经销商。
第四个阶段：达到这一管理水平层次的经销商，具备规范化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的"百年老店"无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界如何变化、内部高层管理人员如何更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具有"可复制"性。但是唯有"企业文化"不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。这就是我们向往的企业型经销商。
化妆品企业对经销商的管理需要根据不同发展时期的经销商配置合适的业务人员，我们通常看到的是能力强的经销商会抱怨公司的业务人员技能更不上，优秀的业务人员会抱怨经销商的能力、思路等发展慢。用一句过时的话说:思路更不上，执行力差。那么，经销商除了在争取公司的资源外，公司对其最大的支持就是配备 一个适合自己的业务人员。
经销商的管理就是可持续发展与获得持久利润。经销商是靠赢取利润来不断的发展自己，丰富自己的管理 技能。也就是说经销商盈利或者是盈利能力差，也就意味该产品在减小市场的竞争力。每个经销商都想通过经销企业商品来发展自己，通过代理著名的品牌来提升自己在本区域的知名度和终端掌控力。经销商对品牌的依赖性非常强，依靠品牌的影响力不断提升自己在该区域的知名度，对于经销商上说提高知名度也是增值项，通过经销一线品牌来不断的壮大。
那么，经销商发展到一定时期，他们也会与企业的战略规划发生冲突或是自己不能与时俱进和没有接班人而至。做为优秀的业务人员如何做好经销商的顾问和引导者就显得尤其重要。经销商和企业合作的时间与稳定性都关系到自身的发展，经销商和企业就是鱼和水的关系密切相连。很多企业把经销商也列入自己的管理团队，每年要有几场针对不同发展时期的经销商进行培训。业务人员要把握好经销商跨阶段的发展时机，很好的做好经销商的管理顾问。
要做一个优秀的经销商管理者有几点是必须要做好的，首先要给所属经销商做好三到五年的发展规划，包括对渠道资源的整合；其次要做经销商的营销顾问，指导其建立系统信息化、规范化现代企业管理制度；第三，要建立良好的财务报表，每月没季度与经销商分析销售数据及财务数据；最后，建立适合的考核制度，培养经销商业务人员。
