今年9月刊，陈欧登上了《创业邦》杂志的封面，这已经是创业邦第三次与他对话。聚美在3年里，年收入从0窜到60亿，陈欧成了名副其实的“土豪”，随之而来的就是狂奔之下附带的震荡。但是作为创始人和掌舵者，他必须快速找到应对之策。显然，相比肯定陈欧的业绩，复盘他曾经的危机对创业者更有价值。

　　1、速度失控的根源可能是创始团队跟不上公司的发展。

　　聚美曾经出现过一次大危机，最根本的问题就是创始团队的发展跟不上公司的发展速度。聚美的成长速度很快，从零到60个亿，成长速度快其实也意味着问题很多，因为有些东西是需要时间的。

　　比如，创意营销靠大脑就可以了，这些东西可能不需要一个团队来支撑。但是像运营、供应链、物流、仓储、技术这块，都需要时间去积累。不得不承认，聚美是个年轻的团队，可能在某些方面，相比其他一些经过打造的完美团队是有差距的。

　　2、换人要记住一点，创始人和元老的荣誉是不可剥夺。

　　这不是一个部门经理或一个招聘进来的高管，可以冷静地换掉。怎么解决其实是创始人内心最大的痛苦。《中国合伙人》里就说，不要跟好朋友开公司。

　　遇到这种情况最核心的一点，创始人和元老的荣誉是不可剥夺的，完全可以让他保留自己的股份。但是高管的位置永远是属于能够把公司做好、对股东利益有价值的人。

　　早期元老已经获得大量的期权，价格比较低，数量比较大，相对于后面的高管这已经是很大的优势。这时候完全可以让他当个副总裁、副董事长或研究院长这样的虚职，先把位置让出来给更适合的人。而且退一步讲，你请来的职业经理人未必和你是同心的，万一出事，可以再请他回来。这是最好的解决办法。

　　但是如果你干脆把他赶出公司，我们之前也做过类似的调整，很痛苦。如果我以后再遇到这样的问题，就是引进更强的人，然后拆部门，实在不行就拆职权，简单说就一步步拆。

　　如果有一天我都不能胜任聚美的CEO，有人比我做得更好，那我当个董事长或PR就可以了。公司管理可以交给更专业的人去做。

　　3、作为一个CEO，最核心的工作永远是找人。

　　找人永远是CEO最核心的任务。很多环节只要你找到一个合适的人，那就解决问题了。因为不得不承认，在国内打仗还是靠强人，靠团队不适合我们这些创业型公司。很多环节只要你找到一个合适的人，那就解决问题了。当时我在《非你莫属》时认识刘惠璞，他过来之后，快速解决了聚美的人力资源和销售的问题。

　　我的创始团队基本就是早期的同学，后面高管团队大部分也是通过圈子认识的，而且基本进来之前有一年时间的认知和考察，这样才能保证进来之后彼此相吻合。高管切记不要火速招聘，因为高管讲的是大家同心同德，如果高管能力很强，假如跟你不同心，可能贡献没多少，但是会把你的摊子弄得天翻地覆。

　　另外，作为创始人和一把手，还有一件事情要操心就是股权问题。如果一个公司没有健康的股权组织架构，只是凭借对人单纯的信任感，很难保证未来不出问题。我曾经在新家坡创业，因为引进一个职业经理人，我做两三年企业白白送人之后，连名字都被改了。他们接受采访的时候，连创始人的名字都被抹掉了，这件事吃亏吃太大了。