笔者从上世纪八十年代就开始从事市场营销和管理工作，也在食品、保健品、化妆品、工业品、酒水等多个行业从业过。在市场实践过程中，碰到过各种各样的厂家与经销商和代理商之间的矛盾，开始时也是很紧张，后来就见多不怪了，常常可以随手化解。在这个过程中，以主动权来论，厂家占的权重，一般要远远大于经销商或代理商。但是，这多和当时的管理者有很大关系。正确、合理地处理随时发生的各种矛盾很重要，而不论那一方强加给对方的不合理要求，最终都会自食其果。只有相互关照、平等互利、合作共赢，才是共同发展的基础。

现在，随着市场经济的快速发展，特别是中国近十年的快速发展，各个行业的厂家与经销商之间的关系，日趋成熟，相对理性。那种过激的、非要闹它个“你死我活”的矛盾越来越少了，“和谐”的、“好合好散”的，成为普遍现象。日化行业也不例外，也正在走向厂商之间的理性合作、客观合作、分享合作，那种“厂大欺商”、“客大欺店”的现象，正在渐渐减少，当然，也会越来越少。这其中体现的化解之道，是此类问题减少的关键。因为，不论是厂家还是经销商，谁都不愿意由于行为过激、举措失当，损害各自的利益、品牌、信誉，或者说自身长期积累起来的价值。

孔子说：“物以类聚，人以群分”。而现代西方强调市场经济下“只有永恒的利益，没有永远的朋友”。但是，市场和岁月告诉我们：变。是永恒的！这，就是客观。不要希望可以自然地终老一生，但是可以一直去努力。发展，是永恒的！这，就是理性。企业要发展壮大，经销商、代理商也要发展壮大，谁不发展壮大，谁就会被另一方所淘汰，是厂家淘汰经销商、代理商。还是他们淘汰厂家，时间会告诉我们。而且，不同的经营理念，必然带来不同的发展命运，时间越长就会看的越清楚。

如果，厂家和经销商都能更深切地看清事物的本质，更深刻地理解市场经济的本质和市场发展的本质，我们的厂商之间就会主动地进入理性合作、客观合作、分享合作，把合作带给他们的历程，看作是一次人生有意义的历程，存大同，弃小异。那么，我所说的化解厂商矛盾，呵护产品品牌，就是一个简单的问题，并且可以在过程中预防、避免，也就会最大限度地减少产品品牌的负面影响的事发生了。

使产品品牌增值，价值观是关键

一旦厂商之间产生不可调和的矛盾，首当其冲受到损害的，就是使产品品牌减值。近期发生的“比亚迪经销商事件”，就是一个范例。在我看来，比亚迪不是把自己的经销商看成是合作伙伴，而是把自己的经销商，当成了利益榨取点，为自己保计划、保规模、保销量，不管不顾经销商的“死活”，“拼命”向经销商压销量，最终导致合作多年的经销商纷纷离去。这里，比亚迪的价值观念出了问题，他把自己向经销商的产品“移库”，当成了市场销售。市场好的时候，看不出这种观念有什么问题，一旦市场不好，就显现出这种观念的“严重问题”：影响和破坏厂商合作基础、损害和侵占经销商利益、向经销商转嫁问题和矛盾、产品品牌减值、严重时，会重挫企业成长和发展，甚至，不慎而断送发展前程。要避免类似问题的发生，首要解决的就是价值观，厂家和经销商，谁都不要把对方当成利润增长点，双方的利益和利润都来自于市场，也只能来自于市场消费，只有市场消费了，才能分享利益。如何避免此首类问题不在日化企业中重演呢？

要先从解决生产企业的价值观开始，因为大的厂商问题的“暴发”，大多来自厂家的不合理要求。那么合理的要求是什么？如何才是合理而不是过分？

先给自己的企业战略定位。自己的企业是行业中最好的企业吗？以高、中、低，或大、中、小，比较一下自己在行业中的位置。自己企业生产的产品是行业中最好、较好、一般，品牌影响力在行业中很强、较强、一般。只有厂家在不同的发展阶段找到了自己的位置，才不会把自己做不到的事情，强加给经销商或代理商去做，才不会把自己完不成的销量，强加给经销商去完成，也就不会产生由厂家引发的“过激行为”。

有了合理的战略定位，就可以依据自己的战略定位，选择和培养“门当户对”的经销商、代理商，根据自己的产品特色、风格、发展选择适宜长期合作、共同发展的客户，包括经营理念的认同，价值取向的相近。而不是为了短期的销售，不加取舍、不分优劣的选取合作伙伴。“门当户对”的选取经销商、代理商，为今后厂家在发展过程中，避免和减少厂商纠纷，奠定了坚实的基础。当然在“门当户对”的基础上，还要进行动态的客户分类，把合作的经销商、代理商参照销量分大、中、小，参照回款信誉分优、中、劣，参照综合分A、B、C、D。在国与国的交往中，说是“国家不分大小。一律平等”，其实，在交往过程中，是有很大的区别的。处理厂商之间的关系，也要根据大小、权重有区别的对待。而且，在与大客户的交流、沟通的过程中，厂家的领导也要深入其中，重大事项要先与他们沟通。

如果管理者是半路接手管理客户，就要在坚持相互关照、平等互利、合作共赢的基础上，按上面的顺序，先行理顺客户，然后对等合作。当然这其中，与当事的管理者的性格、风格、经历也有很大的关系。只是，应该在企业管理的原则下，发挥自己的管理个性，过于强势、过于弱势，或不分轻重、大小的对待经销商、代理商都不好，合理、理性、客观最重要。千万不要忘记，不论厂家多么好时，都不能、也不要把自己当成经销或代理商的“上帝”。

经销商信誉要增值，长远发展是关键

一旦厂商之间发生不可调和的矛盾，事端是由经销商引起的，经销商在行业内的信誉当然大幅减值。在我看来，无论一个经销商多么大，对于厂家而言，都只是一个点，而厂家则是个面。而如果几个或一批经销商都出问题了，那问题一定不能完全是经销商的，就象“比亚迪经销商事件”。但是，做为经销商或代理商，同样不能把厂家当成自己的利润点，没完没了的要这要那，总象厂家欠你的。当然，合理的政策支持，合理的宣传品支持，合理的销售反点及时兑现，是情理之中，不为过分。

经销商在与厂家合作的过程中，应该强化的是自身信誉的不断增值，通过借助厂家的产品平台，借力厂家的品牌平台、借势厂家的规模平台，来强大自己，成就自己在区域发展中的利益最大化，同时要依靠自己团队的智能、依靠自己对区域市场的深刻了解、依靠自己对区域市场的商机把握，来实现区域市场的销量和可持续发展，把工作重点和主要精力放在市场潜力挖掘上，从市场中获取最大收益和利润，才是真正的成长壮大之路和可持续发展之策。也只有你的市场好了，才会获得厂家的更多支持、更多信任和更多尊重。必竟“厂家品牌不能上刺刀，解决战斗还要依靠经销商的终端”。而在自身的发展过程中，要依据发展顺序，理解和尊重厂家的意愿，但不能违背自身的发展原则，在产品组合选择上要慎重，也要合理，一个品系、品牌可以做大做强，就不要强求多品系、多品牌，选择不好，不是利益，反而可能是包袱。在产品和品牌组合上，可以，高、中、低梯次组合，也可男系、女系并列组合，还可以专卖店与超市品种组合，前提是差异组合，一个厂家能满足供给的，就不要多个厂家进货。在与厂家合作中经销商、代理商不能把自己当“土黄帝”、“地头蛇”，越好越要适当低调，可忍则忍，除非忍无可忍，任何时候都不必主动与厂家挑起事端，不要去品尝两败俱伤的“苦果”。

合作多元化，相互理解是关键

一旦厂商之间产生了“你死我活”的矛盾，无论是谁引发的，两败俱伤是必然结果，而且，事从两来莫怪一方。带来的不仅仅是厂家品牌价值、经销商信誉损伤、还有市场受挫、销量下滑、损耗精力等多种不可事先预知的问题。不论是厂家还是经销商放弃合作，都将面临重新选择更好的合作，来弥补市场空白或是品种空缺，都要再花费更多的时间和精力。所以说良好的合作更重要。那么，就只有在合作的过程中，厂商之间都有意识地增加更多的合作元素，方为上策。

如在以利益为基础同时，增加感情要素，双方都把产品当作合作的基础和桥梁，而不是制约对方的筹笃。在以市场为基础的同时，增加智慧要素。共同分享成功经验，成功模式；共同分享有助于双方成长和发展的有益信息，厂家多向经销商提供智力支援，象派出市场诊断工作组、派专业培训导师等。还可以以品牌为基础，增加观念要素。厂家提供产品文化、企业文化蓝本，经销商参照改编符合自己的文化要点，双方寻求更多意识相似，观念相通的认知要素，就可在认知和思想上更容易沟通。以长远合作为基础，境加“你中有我，我中有你”。如果厂家和经销商，都是借助一个产品品牌共同成长壮大起来的，相互沟通就更容易，这其中就包含了“你中有我，我中有你”，如果还有相互的参股，相互的期权，相互的员工互派、定期的高层互动等，各种可能的紧密相联，就可以大大减少，甚至消除那些厂商之间可能产生的“你死我活”土壤，何乐而不为呢？