炮弹一炸一大片，威力不可谓不强，但如果定位不准，校验不精，其威力可能还不如一颗就能撂倒一个的子弹。零售商都习惯了粗放的促销模式，忘记了业内早有了更精细的竞争方法。1990年，特易购仅仅排在世界零售榜的第34名，但今天它已经是第3名。它靠的是什么？就是对顾客行为的持续分析和对顾客需求的细致挖掘。当我们醉心于商品结构、品类管理时，是否太过注重“商品”，而忽视了真正的价值源泉——“顾客”？

2006年底，我在做零售管理研究时，A超市老总提出了以下问题：

早上开店，抢低价的人就冲进来，怎么办？

DM、堆头和端架的促销效果越来越差，怎么办？

客单价越来越低，单店的销售力越来越弱，怎么办？

商品结构整体看上去越卖越低档，价格线越卖越窄，怎么办？

天天市调，天天打价格战，但吸引来的全是贪图便宜的流动客群，怎么办？

会员制上马，结果越搞会员卡，亏得越厉害……

上述只是个别企业的现象吗？

当前，到处都有新店张灯结彩，锣鼓喧天，比着谁家开店快。但你去看零售上市公司的财务报表，才知道他们的单店赢利能力正在大幅度下滑，有一家公司的坪效在2005-2006年间就下滑了30%——这还是一家优秀零售商。

相关数据显示，在零售界，各个业态的单店销售都在下降。

最后业内人士一总结，发现前几年适用的一些营销方法、工具，现在大家都在用，但很多都已经失效了。例如某店80%的销售额来自于会员，结果发现会员顾客的毛利贡献完全不如非会员的，毛利率低了2个百分点。这才知道，原来会员比谁都精，专挑便宜的买，最后导致超市的会员卡是亏的，而且越做越亏。

有些清醒的管理者现在才惊醒：好像以前熟悉的“三板斧”，现在都不灵光了。

第一板斧：老店销售上不去，就开新店拼整体规模。但现在新店的销售更加不行，促销资源也越摊越稀薄，那些窟窿该怎么补？

第二板斧：开店玩不转，那就降价再降价，促销再促销……

第三板斧：价格战不行，那就来大的，调整卖场布局，“通宵改排面”……

最后没办法了，就叹一声：“撑着，还是关掉，这是一个问题！”

这些问题越来越普遍，根源似乎也越藏越深了。以前有什么问题，查排面、查仓库都可以查出来，现在看着整整齐齐的货架、井井有条的仓库，你都不知道哪里出了问题！

特易购如何盖过沃尔玛？

我们发现，目前中国零售商的大部分营销方法都属于典型的“大炮式策略”——威力很大（当然耗费的成本也多），能影响所有顾客的行为，可谓“一打一大片”。

但管理者是否想过：是否有很多“弹片”都被浪费了？浪费的又是哪些促销资源呢？是否促销投入对某些顾客来说根本没什么作用，而对于另一些顾客来说，又过于“慷慨”了？

西方零售商很早就面临着这个问题，其中，英国特易购（TESCO）超市在解决方面跑在了领先的位置。它凭借扎实深入的购物篮管理赢得了胜利，甚至压制住了沃尔玛在英国的发展势头（沃尔玛收购了英国的ASDA超市）。

很久以前，管理者们就发现：超市内的购物者可以分为很多不同的群体。但多数管理者认为分析顾客是件特别复杂的事情，因此放弃了深入关注。而特易购的成功正在于此：它做了别人想到但没做的事，获得了丰厚的回报。

购物篮管理的原理很简单：分析购物小票，区分顾客类别，再分析顾客购买行为及特征，最后相应调整商品结构和其他营销方式，来提升超市的销售额和毛利率。

购物篮管理有点像扎扎实实打近战的步兵，他们判断清楚一个个敌人的不同位置和行动特征，然后耐心地用子弹去一个个地消灭敌人。他们的武器没有火炮那么大的威力，但贵在精准，而且成本低廉，用好了极其有效。

例如，在“大炮式策略”下，超市往往用米或面的降价来吸引客流，但这对那些消费能力高的重点顾客没有作用。通过数据分析发现：部分中国超市里，客单价高于80元的顾客，最关注的前三样商品是红酒、化妆品和熟食；而客单价低于20元的顾客最经常购买食用油、米和主食。这下好了，如果要提升毛利率，拿红酒或熟食的促销活动来吸引重点顾客就行了，花费很可能比以前的促销还要低。

比如特易购跟沃尔玛斗，后者采购量是大，一次订10箱啤酒，折扣多，吸引的客流也大；前者只能订1箱啤酒，没多少折扣，但它更了解顾客，采购了针对高消费群体的啤酒，结果赚的钱比沃尔玛多。

购物篮管理3A法

实施购物篮管理，需要很多的技术准备和方法培育，这里介绍最根本的3A法——购物篮管理三步骤：

 步骤一：对象（Aiming）

“知己知彼，百战不殆”，但这简单的道理究竟有多少人能遵循？因此第一步就是要先区分不同类型的顾客，辨明他们身上有什么不同的机会点。

步骤二：分析（Analysis）

不同类型顾客的关注点是什么？他们关注什么商品？他们被什么促销方式所吸引？他们的购物行为有什么特征？

步骤三：行动（Action）

针对上述分析结构，我们应采取什么样的行动方案？如何做才能影响顾客行为，从而最终使我们店里的销售额提升10%，毛利提升1.5%？

我们拿一个实例来说明：

某超市整理统计单日的购物小票，发现：平均来看，客单价超过80元的顾客，在数量上只占5%，但却贡献了40%的销售额；客单价低于20元的顾客，在数量上占了75%，却只贡献了20%的销售额。从毛利率数据看，前者平均贡献22%，后者平均贡献7%，前者是后者的整整3倍！

我们看看该超市的历史购物篮数据，发现：今年的80元顾客数量要比去年少，而20元顾客要比去年多——怪不得业绩指标都在下滑！

其实，我们已经看出：这家超市只要能提升1%的80元顾客数量，就可以带来8%的销售额增长（40%÷5）。

80元顾客有什么购物特性呢？怎么分析呢？

你可以做问卷调研，但风险很大，因为绝大多数顾客进了店，自己都不知道最终会买什么，他怎么给你填出一张准确的问卷呢？

我们还是要靠购物篮来分析。

这种分析有很多角度，“购买时段”分析是其中之一。例如，统计该超市的购物小票可以发现，超市平时特别关注的两个高峰期——午餐前和晚餐前，其实是20元顾客的两个购买高峰，峰值顶点分别为10:30及16:30。而另外一个小高峰，也就是19:30左右的那个时段，这才是80元顾客购买高峰期。