今年暑期《变形金刚4：绝迹重生》登陆各大影院，和之前一样，此次一上演就吸引众多的观众捧场。有业内人士估计票房将超过4亿美金，这摆明就是来中国文化市场抢钱。个中的运营之道，值得中国文化产业借鉴。

　　变形金刚是孩之宝公司的一个玩具品牌形象，孩之宝公司同时还拥有特种部队、星球大战、眼镜蛇等品牌。孩之宝公司靠卖这些形象玩具来赚取利润，并将这些版权授权给好莱坞电影制作公司，进行电影投资，票房利润双方约定分成。孩之宝的玩具随着电影的上映热播而大卖。电影帮助孩之宝公司实现了产品推广。电影票房越好，孩之宝的玩具销量越大。发展到后来，如果捕捉到跟玩具有关的好的电影形象，孩之宝公司就将其版权买过来制成玩具销售。

　　将产品进一步衍生和拓宽，充分用好这一系列的共享资源，在同一种火爆的产品上嫁接产生的经济价值好过重新创新;热映的电影带动后续衍生产品的热销，充分挖掘了这一品牌的价值，同时让受众快乐地消费了从电影世界转换到现实中的可以触摸、把玩的实实在在的产品。孩之宝公司可谓深谙此道。

　　拍摄变形金刚第一部时，孩之宝和迪士尼公司的利益相对独立，一个是电影卖座，一个是玩具热销。拍第二部时，孩之宝公司向导演承诺，每卖出一件变形金刚玩具，导演就能获得百分之八的提成。导演受此激励，便玩命似的把第二部片子拍好，还要千方百计在电影里创造几个好形象。这种商业模式解决了导演追求艺术风格和孩之宝公司追求经济效益之间的矛盾，将利益相关者、价值链参与者的利益捆绑在一起，让所有利益关联方在价值取向上达成高度一致。除此之外，孩之宝公司还进一步开拓出彩色贴纸、服装杂志、漫画系列等产品，它们也随着电影的热映而大卖。

　　简言之，孩之宝公司将产品推广的营销过程(拍电影)变成了一种高产值的过程，即：没有产生销售成本，将所有的商业过程都变成创造价值的过程，并且利益最大化;同一形象通过不同的表现形式反复赚钱。这就是商业上所说的“轮次收益”。

　　迪士尼公司商业模式与孩之宝公司正好相反，迪士尼的选择是拍电影，自己不做玩具，塑造几个形象，授权给各个玩具公司运作。当然，迪士尼的轮次收益主要是动画片制作，主题公园(特色地产)，衍生产品(如玩具等)和媒体网络四大板块。但他们都获得巨大成功。无论是米老鼠、唐老鸭，还是特种部队、变形金刚，都成了这种商业模式下的品牌，影响了几代人的同时也赚取了几代人的利润。

　　中国是个人口大国，更是文化消费大国，但在文化商业模式层面却一直不能与世界级文化公司相抗衡。广东原创动力出品的《喜洋洋和灰太狼》是比较成功运营的国内品牌，值得国内文化公司借鉴和学习，但该品牌还可以进一步深挖潜力和大手笔整合，比如将一些专业的事情交给专业的公司去运营——授权品牌运营，涉及到电影、电视、玩具、服装、贴纸、书包、鞋帽等各种行业，甚至地产，需要不同行业内的专业公司去专业运作;与此同时，商谈好利益分配。各个层面的专业操作将会令合作方相互辉映，最大限度地实现价值共赢。

　　任何一家企业的发展，都需要很多相关资源的联动与助推，企业经营是离不开上下游价值链、产业链的整合和融通的。将合作各方的利益追求捆绑在一起，收益共享并且风险共担，是非常有效的机制设计，这种战略联盟之下的商业运营模式极有生命力，它能大大拓展商业空间并提升文化品牌的价值。这一切，都可以在“变形金刚”嬗变出的商业模式中找到注脚。