如今的宝洁在国际市场上是驰名品牌的代名词，在中国市场上则是已经壮大的跨国公司们的代言人。伴随着中国改革开放的风雨历程，宝洁不断地推动着中国市场竞争的升级，甚至悄然改变着中国人的生活方式。1997年，宝洁在中国市场卷走了10多亿美元，旗下的“飘柔”将中国洗发护发用品市场29.79%的份额揽入自己怀抱，高居榜首;“潘婷”和“海飞丝”分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。而到2000年，仅这三个品牌就切走了中国洗发护发用品市场60%以上的蛋糕。跟着宝洁走，似乎成为中国消费者的一种理念。宝洁驾驭市场魔方的绝顶奥妙在于掌握并利用好了三把品牌利器。

　　满足不同需求的品牌细分战略

　　宝洁在推出最新的洗发水品牌“润妍”之前，大宴媒体记者，大搞东方美概念的黑发系列“公关活动”。因此，当1999年8月宝洁在上海隆重推出《中国美发百年回顾展》时，相关报道随即纷纷见诸报端。细心的读者再想想奥妮的“百年润发”创意，似乎还没来得及好好运筹帷幄，就被对手抢尽了风头。其实这只是当今洗发水市场高潮迭起的狂想曲中的一个音符。

　　谁都知道宝洁并不只有“润妍”一种产品，中国市场上的宝洁产品令人眼花缭乱。但“宝洁的重点不在于告诉消费者这么多品牌都来自宝洁，而在于一种品牌能满足一种消费者的需要”。宝洁公司飘柔品牌经理唐晓非如是说。仅洗发水，宝洁就一连创了五个品牌。它们是否因此而“内战连绵”?没有。事实上宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”划分势力范围的：就拿“没头屑”来说，对普通人可能不是最敏感的，但对特别注重个人形象的人则异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族;与海飞丝同在功能层面的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之韵味。潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼，健康新开始”，广告策略是一直强调含维他命原B5，定位于注重“品质，健康”的人;沙宣是绝对时尚型，强调有型、有个性，要的就是“扮酷”的另类青年。飘柔要令头发柔顺，打自信牌的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁(中国)公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是一个“品牌”的精神行销。宝洁的策略是，一千个消费者有一千个哈姆雷特，先归结出一些不同点，然后用琳琅满目的品牌逐一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精神调查基础之上的。仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段。裴逸群透露，宝洁在登陆中国之前，整整做了两年的消费者调查。调查方法“很科学”，通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位收集顾客及经销商的反馈信息。

　　对消费者调查的量化和质化分析，目的是找出顶层消费需求( Top Consumer Need)。比如飘柔的定位是柔软顺滑，而当时洗发和护发是分开的，飘柔就推出一种新理念，即简单便捷“二合一”的概念。潘婷的定位是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在中国做了一段时间以后，发现中国

　　消费者很难理解。健康一般是身体上的健康，那什么是头发上的健康?所以它的定位逐渐演化为改善发质。但是这还不够，当有些人想要造型感强的时尚头发时，沙宣满足了他们的意愿。甚至，当中国女孩向往“水汪汪的大眼睛，一头乌黑的秀发”时，主打乌黑功能的润研就设计出来了。宝洁的说法是，只有定位准确，才能提出独特销售主张USP( Unique Selling Proposition).

　　这一观点已经直接由竞争对手演绎成新版故事：重庆奥妮别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，刻意塑造“精品”的市场形象。1998年3月，重庆奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值。同月，宝洁公司的美国对手伊卡璐在北京举行上市发布会，把1 8个品种的全系列产品推向中国，以“洗护分开”的新概念挑战宝洁“飘柔”倡导的“二合一”的主流。

　　在洗衣粉市场，联合利华的“奥妙”市场占有率已经超过“汰渍”，占据了头把交椅;在洗发护发用品和香皂市场，“力士”和“夏士莲”都直逼“舒肤佳”。日本花王和德国汉高紧盯宝洁，汉高推出的“旁氏”化妆品和“宝莹”洗衣粉等品牌，大有后来居上之势。

　　“现在与10年前不同，竞争非常激烈，本地品牌越来越成熟，设计产品一定要告诉消费者，你要面对的就是这些。”唐晓非不经意地透露了细分市场背后，不仅是顾客要求，更直接的是市场竞争对手对蛋糕的瓜分。“如果把市场比喻成一个大饼，宝洁就是要在每一块上占有一席之地”。

　　以品牌为中心进行运作的战略

　　与瓜分每一片市场相对应的品牌细分，宝洁是以著名的“品牌经理制度”来运行的。宝洁以品牌为中心进行运作，每个品牌就像一个小公司，品牌经理就如同一个公司的总经理一样，他将决定品牌的市场定位;做品牌的三年规划、五年规划甚至十年规划;从品牌近期的市场策略，到推出什么产品，打什么广告，做什么促销，事无巨细都负责到底。

　　宝洁公司是在1913年提出品牌经理(Brand Manager)概念的，但直到1926年，公司才真正采用这个制度。1926年宝洁开始销售佳美香皂(Camay Soap)，这是和其主打产品象牙肥皂相竞争的一种产品。当时是由麦克爱尔洛埃负责佳美香皂的销售工作，但销路不好。按照一般规律，当一种新产品投入市场时，老产品往往要退出市场，被新产品所替代。他觉得这种营销方法并不科学，同时，由几个部门负责同类产品的推销和广告，容易顾此失彼。于是麦克爱尔洛埃向公司的最高领导提出一种品牌一个经理的建议。这个建议是一种新的管理办法，称为“品牌”管理。这不仅仅是一个费用问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人，就同意了麦克爱尔洛埃的办法，即一个品牌经理必须把产品的全部销售过程承担起来。结果，宝洁公司采用这种制度后，使多种产品各有销路，公司也因此成了拥有3 8个消费品大类的大企业。宝洁针对一家广告公司同时承办两种相同的产品广告而无法“两全其美”的状况，从1900年开始就把广告委托给广告公司承办，当时有20家左右。实行品牌经理制度后，广告公司也相应地分别为每一个品牌出谋划策。很快，“品牌经理”制度奏效了，宝洁公司各种产品的生命周期拉长了，如“汰渍”(TIDE)洗涤剂已行销40多年，“浪峰”牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，象牙肥皂已行销110年以上。

　　以前的品牌经理是隶属企业的市场营销部门，但现在宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌经理运作。消费者调研部(CMK)为品牌经理提供消费者量化、质化调查，品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部门(RND)联系，告诉他们市场上还有很大的消费需求没有被满足，要求他们进行突破性技术研发。新产品开发出来后，由品牌经理拿去做概念定位测试，看这个产品会有多少消费者喜欢它，能带来多大的消费量。通过测试若有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来。产品生产出来后则考虑怎样把产品卖到市场，销售部(Sale Department)会建议应从哪些渠道走，是大商店、超市还是便利店等。每个部门都有攻关部(PR)，负责与外界打交道，确立品牌及公司形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，并协助品牌经理跟媒体打交道。这就是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化市场营销模式，它以品牌为中心，每个部门分工明确，共同支撑了品牌的运作。

　　“这是以消费者为背景的公司瓜分市场的成熟模式。”宝洁以此来解释为什么它适合用多品牌策略。宝洁的员工经常拿海尔做比较，说海尔是一个生产电器的公司，为了确保技术概念的延伸，空调、冰箱、风扇都是用一个品牌;“像诺基亚、爱立信也是单一品牌，用不同型号分产品，这是以技术为背景的公司的做法。”

　　值得一提的是，宝洁的品牌经理制在最近发展出了品类经理制(产品大类经理)，即指派一个人负责一个产品大类的营销，或把某些小的产品归入其他产品经理管理，甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。由于零售商更多地采用“一揽子采购”方式，为适应这一环境的变化，消费品公司采用的是品类经理制而不再是品牌经理制。

　　宝洁新品上市八原则

　　在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。 .

　　然而，在中国企业新产品上市成功几率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功几率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功几率更是高达85%～90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么?

　　宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有8项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

　　原则一：不把新产品当作当年销售的增长点。

　　这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售目标的一个组成部分，由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整1生等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是视作为下一年度市场增长所做的准备工作。

　　原则二：建立以客户价值为导向的管理流程。

　　新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品，未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推向市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

　　为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

　　原则三：科学地预测销售额。

　　在宝洁的上市管理流程中，分别有4次对产品上市后1 2个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于4次预测，进一步对上市预算进行估计。

　　许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价1 00元计，当年销售应该在2 --3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售十分可怜。有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。然而，宝洁的4次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地减少和纠正了上市中的错误决策。

　　原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权。

　　在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

　　为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给予帮助。

　　原则五：导入项目管理制。

　　新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

　　宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

　　原则六：进行小规模市场测试。

　　在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择1—2个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

　　原则七：使用量化的分析支持工具。

　　在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近20个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具，比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

　　原则八：果断终止项目。

　　新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5 000万元的损失。

　　宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

　　无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。事实证明，建立科学流程与适合的组织是新产品上市成功的关键，而将新产品当做未来管理，也正是许许多多国际企业在大量惨痛的失败中总结出来的经验。

　　更加伟大的品牌战略计划

　　2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁公司正式对外宣布，将在全球范围裁员9 600名，占宝洁员工总数的9%。在这一行动的背后是宝洁要改变公司目前的竞争力，激发企业寻求长期增长的活力。宝洁公司总裁兼首席执行官拉夫雷声称：“此次裁员计划将有益于公司业务的长期发展，也是公司重新振兴业务长期发展的下一步计划。同时，此次裁员计划还是公司成长三部分计划中的一部分。公司成长计划包括致力于大品牌和机遇的发展，不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。”

　　显然，拥有300个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经1 60年的全球品牌管理体制。传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起到了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲惫。虽然为适应网络经济的挑战宝洁也做出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。这次全球性的大裁员是宝洁向传统营销体制“开刀”的开始。

　　被视为品牌管理鼻祖的宝洁，一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的"

　　公司一样来管理不同的品牌”的基本原则，对工业界来说是一个全新的概念，它不仅改变了人们对品牌的看法，而且演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在20世纪工业革命演变的过程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。特别是在中国，自从1988年在广州成立了中国第一家合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的名牌。宝洁在中国的成功给中国企业上了一堂生动的品牌管理启蒙课。但是，宝洁的品牌营销管理模式并不适合中国的企业去照搬照套。一方面，宝洁作为百年跨国企业，拥有管理多种品牌的雄厚财力和经验，这是大多数刚刚从计划经济脱胎出来的本国企业无法去效仿的;另一方面，以品牌经理为核心的品牌经营团队是宝洁立于不败之地的法宝。花巨资对人才进行培训和团队建设，从人力资源管理的角度保证了宝洁品牌管理人才的源源不断，而这一点恰恰是中国本土企业短时间内难以跟随宝洁营销模式的关键。中国市场经济整体上起步低、企业营销管理水平落后也为成熟老到的宝洁在中国大展雄威创造了条件。然而，随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的现象将受到挑战。

　　在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，英特尔、微软、苹果和雅虎等IT行业品牌的迅速崛起，彻底动摇了宝洁营销帝国的地位。可以预测，伴随宝洁这次在全球范围裁员之后，集中精力发展大品牌的增长计划虽然在太短时间内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作为“2005年重组计划”的一部分，发展大品牌的计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内形成适应新经济环境并与竞争对手抗衡的品牌，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。按照中国台湾宝洁公司总经理李彦的话来讲，具有划时代意义的宝洁“2005年重组计划”就是改变过去以区域为主的品牌管理方式，代之以全球性的方式建立品牌。不知道这是不是拉夫雷所指的大品牌计划，但建立更有效的回应消费者的策略，更贴近和满足消费者的需求，让品牌不断适应迅速变化着的市场，这是宝洁品牌管理万变不离其宗的根本。

　　案例分析

　　随着竞争的日益激烈，人们开始认识到将自己的产品与竞争者的产品区分开来的重要性，所以品牌应运而生。现代营销学认为，品牌策略是整个产品策略的重要组成部分，是消费者识别商品的一个最重要的标志，因为企业为自己的产品起个好名字，正确设计品牌，可以增加产品的价值。

　　一、优秀品牌具备的特点

　　1.显示产品的功能和优点。好的品牌名称或品牌标志可以显示一个产品所具有的显著功能或特点。比如以“味好美”命名调味品，以“汰渍”命名洗衣粉等。

　　2.简单明了，便于记忆。好的品牌瞬间便可以给人留下深刻的印象，并且经久难忘。比如柯达、力士、可口可乐等品牌名称。

　　3.品牌与企业及产品形象的一致性。好的品牌与企业产品的形象是统一的，并且能够在市场中展示企业或产品的形象。

　　4.品牌与法律的一致性。好的品牌是完全符合法律要求的，它能够保持品牌自身的独立与公正。

　　5.易于翻译。一个好的品牌不但要能够用母语表达得很好，而且在被翻译成外文后还应当能够保持一致，所以在为产品命名时，就必须注意到各种语言、文化之间的差异。

　　二、品牌策略

　　1.制造商品牌策略。制造商品牌策略是指生产产品的企业用自己企业经过注册的品牌来命名和展示自己的产品。制造商品牌策略还可以分为单一晶牌策略、多品牌策略和品牌族策略。

　　2.中间商品牌策略。当企业制造出产品后用批发商或零售商所注册的品牌来命名或展示产品时，这类企业所使用的就是中间商品牌策略。

　　3.混合品牌策略。混合品牌策略是指制造商对商品同时使用两种品牌，既使用制造商品牌策略，也使用中间商品牌策略。

　　4.无品牌策略。无品牌策略就是不使用品牌，但要清楚地标明厂家名称和地址以及产品名称。由于没有品牌化的成本，无品牌产品的价格大大低于其他产品，其目标市场是社会上的低收入群体。另外在一些对品牌不敏感的市场上，也可以使用无品牌策略以降低成本。

　　5.品牌延伸策略。品牌延伸策略是指企业利用已经成功的品牌来推出改良产品、全新产品。品牌延伸策略有许多优点。企业可以利用一个已拥有较高知名度的品牌来迅速建立新产品的知名度，并节省了广告费用。但是品牌延伸策略也存在风险。假若延伸出的产品失败，它会破坏顾客对企业其他产品的印象，存在“产品线延伸陷阱”。

　　6.品牌重新定位策略。一个品牌无论初期定位多么好，经过一段时间以后也必须考虑重新定位，因为消费者的需求是在不断变化的，品牌具有十分丰富的文化内涵，影响品牌生命力的因素千差万别。一旦营销人员发现原有品牌的需求下降，首先要考虑的就是将现有品牌进行重新定位，因为这样就可以继续利用以前的营销成绩，比如消费者的忠诚度和品牌的知悉率等。

　　三、全球营销中的品牌策略

　　从事全球营销的企业在将一种产品打入国际市场时会面临这样一些问题：用什么品牌进入目标市场?是否需要在目标市场国注册自已的商标?是使用同一品牌还是在不同目标市场国使用不同的品牌?

　　1.全球统一品牌策略。全球统一品牌策略是在全球使用同一个品牌，这比较适用于标准化的产品。当前在一些产品市场上，各国消费者的偏好趋向一致，使用同一品牌往往比较容易成功。

　　在全球使用统一品牌的优点在于：①广告具有规模效益;②在全球树立了统一的产品形象，得以在全球范围内统一协调品牌促销活动，提高品牌在不同国家或地区的知名度，培养了一批跨国界的品牌忠诚者;③易于打开销售渠道。拥有全球统一的品牌会使零售商觉得企业具有实力，而且他们相信，这种产品不太可能被冷落在货架上。在营销人员说服零售商选用自己的产品时，全球统一的品牌就可能成为一个砝码，使产品在竞争中具有一定的优势。

　　兰道协会曾对来自美国、西欧和日本的1万名消费者进行调查，评估6 000个品牌的知名度和美誉度，排在前1 0名的分别是可口可乐、索尼、奔驰、柯达、迪尼斯、雀巢、丰田、麦当劳、IBM和百事可乐，它们均为全球统一品牌。

　　2.单一品牌加以调整策略。单一品牌加以调整，即以单一品牌为基础，依据不同市场的要求和条件，进行调整或改动品牌。有些品牌名称难以译成当地语言需要进行调整，有些品牌试图通过改名或调整，披上更浓厚的当地民族文化色彩。例如，雪碧汽水原名“Sprit”意为“精灵”，进入中国市场时并不直译，相应地改为“雪碧”。

　　3.不同市场不同品牌策略。不同市场不同品牌策略指依据不同国家或地区市场的特点或要求，选择使用不同的品牌。企业之所以采用不同市场不同品牌策略，其原因可能是原有品牌名称难以译成当地语言，也可能是产品在当地生产、销售和消费，或者是当地消费者对进口产品持有偏见等。不同市场不同品牌策略的优势在于：一是得以更好地适应不同国家或地区的差异，有助于企业国际营销活动的当地化;二是得以减少品牌营销的风险，当地品牌的失败不会对企业整体形象造成过大的损害。不同市场不同品牌策略的缺陷在于：由于企业要在不同的市场宣传不同的品牌，不可避免地造成营销资源的重复投入，从而丧失规模经济效益。