市场营销案例：从宝洁　润妍失败的原因看品牌管理

　　2000年,宝洁在中国市场强势推出其在中国市场唯一的原创品牌润妍,在经过了一连串精彩的预演后, 润妍新鲜出炉,着实令整个业界为之耳目一新. 

　　但是,就在宝洁接连推出润妍系列产品后,这个在中国市场唯一的原创品牌突然黯然退市了.其中种种,令人们十分疑惑。那么润妍的产生究竟是因何而起呢？又因何而“败”？ 

　　我们看到关于润妍之败在业界可说是众说纷纭，莫衷一时。对此笔者认为，除了我们看到的譬如洞悉消费群体定位失焦，以及经销商配合乏力，渠道无力乃至于由于宝洁总部对润妍失去耐心之外，还有一个可说是极为重要的原因。 

　　在目前的许多关于“润妍”市场推广的文章中都提到譬如“因为宝洁公司对于新品牌开发的谨慎和对消费者研究的持续与深入”等等。把宝洁公司从1997年开始酝酿“润妍”品牌直到2000年才全面上市的这段时间称为“积极的消费者调研和品牌酝酿期”。 

　　其实根据笔者的了解，这里面原来还另有缘由。让我们回到1997年，重庆奥妮洗发水公司根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且在市场上表现极为优秀，迅速取得了极为显著的市场份额（遗憾的是该公司后来由于许多原因，未能保持起初强劲的增长势头）。 

　　鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司的决策层也显得异常的兴奋，作为一个在洗发水领域号称巨无霸的公司，在洗发水的竞争上宝洁公司其能落在人后？ 

　　于是此时，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。 

　　然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，尤其是当时正值宝洁公司全球总部新官上任，正在进行全球各单位业务战略的调整，业务重心重点向目前获利能力较高的产品系偏移。 

　　因此，关于中国区针对本区市场局势提出的开发润妍的提案，对于宝洁的全球战略业务单位的优先级来说属于优先级比较低的项目，因此由于这件事情就一拖再拖。两三年后，可能由于整体洗发水市场竞争的不断加剧，宝洁公司因为急需新的业务增长点，才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场。 

　　因此由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，该公司无疑损失了巨大潜在市场.由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。 

　　虽然在业界有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认真，但是从竞争互动反应这个角度来看，宝洁酝酿“润妍”的这两三年时间的确在很大程度上是延误了战机。 

　当然，这也可能是由于宝洁对自己在洗发水领域的自信，在中国市场十余年的闯荡，宝洁在洗发水市场已经奠定了霸主的地位，甚至敢于说“放眼天下，谁与争锋！”这样的豪言壮语。于是宝洁坚信自己一定会后来居上。但是市场的反应却让宝洁的决策者结结实实的摔了一个软跟头。 

　　所以，“润妍”产品今天的失败也不能不说是全球性决策与区域市场的特殊性所要求的效率，以及对市场竞争环境估计不充分的原因，导致错过了品牌推出的最佳时机。因此这个原因应该算是导致“润妍”品牌失败背后的重要原因之一， 

　　润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败,面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。作为一家在世界洗化行业稳居翘楚的企业出现这样的失误，的确是令人扼腕不已。在此，我们就引用一位宝洁原品牌经理对“润妍”品牌黯然退市的评论来做这个点题吧！“虽然说润妍退出市场，是因为宝洁全球战略的调整。但不能忽视的原因是，润妍在中国市场上并不是很成功，和预期有一定的距离。 

　　而老对手夏士莲则不以为然，在一场校园招聘会上，夏士莲公开明确表示相信“黑发在中国仍是一种潮流”，也许还会有更多的日化企业仍会在这一细分市场竞相角逐。 

　　看过本文，我们又了解到了一个导致润妍失败的一个背后的重要因素，但是我想我们在看一个现象时，应该不仅仅是看这个现象的本身，而应当透过表象看到事件的本质，并且从中获取成功的养分。 

　　对于宝洁在润妍研发上贻误战机的失利，我想我们的本土企业，特别是一些目前在本土已经看似强大的企业更应该从中吸取教训，得到有益的启示： 

　　那就是从市场竞争战略的角度来看，任何企业的任何竞争优势都是暂时的，因为竞争是一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通过创新，或者放慢了速度，停滞了提升竞争优势的可保持性的步伐，你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。那么无论你有多么强大，你都可能难逃一败。