本人在日化行业摸爬滚打多年，和大卖场斗智斗勇，深知其中之凶险。各种苛捐杂“费”令很多厂家望而却步，特别是小品牌更是只能远观而不敢亵玩焉。
       自去年下旬以来，有很多日化厂家瞄准了洗衣液这一较为新型的洗涤产品。蓝月亮、威露士等厂家是较早涉足的企业，由于竞争品牌相对较少，终端促销活动执行得力，逐步取得了市场的主动权，日新月异的销售数据让很多品牌摩拳擦掌，不仅一些中外传统日化企业跃跃欲试，就连一些小公司也试图以此为突破点，抢占属于自己的市场份额。于是很多朋友和我讨论，到底是在大卖场突围呢，还是及早布局二、级市场称霸区域呢？笔者特借此文统一阐述一下小品牌操作大卖场的关键要素。

第一个问题：敢不敢进？
        大卖场虽然凶险，但毕竟不是洪水猛兽，细数其中各行业的产品，也都是高、中、低端组合而成，其中不乏一些所谓的“杂牌”。所以只要准备充分，该进的渠道还要进。况且合理的大卖场布点对渠道招商有很大的帮助。小品牌往往资金不够充分，需要及时的通过招商回笼资金。同样还是以洗衣液为例，此产品为洗衣粉的升级换代产品，但替代不是一簇而就的，需要一个漫长的教育过程。二级市场的经销商对于其发展前景及市场操作也都心存忌惮。如果我们有几个成功的大卖场操作实例给他们看，将大大增加可信度，其相关模式也可以进行复制和转化。相反的，一个没有在大卖场亮相，自身没有终端的运营团队，单单想依靠经销商去推动实非易事。个人认为，大卖场敢进，而且有必要进。

第二个问题：如何进？
       进场要把握“精准”的原则，不可随意而动。也不是哪个卖场好进就进哪个。有的厂家急于进场，所以招聘业务人员往往会招有个KA谈判经验的，而这些业务人员有个惯性思维就是先找自己熟悉的采购，进去为第一要务。这里就存在一个误区，大的品牌可以包揽天下，无处不在。小品牌则一定要精挑细选。有的超市看似好进，但往往后期运作捉襟见肘，举步维艰，从此人为刀俎，我为鱼肉，是人家的一道下酒菜，贡献点费用而已。所以作为管理者千万不要随意下达命令，要慎重选择目标卖场及所覆盖的区域。
        首先要对目标超市进行详尽的市场调查，除了各项进场费用以外，特别要了解二、三线品牌在里面的生存环境，有的卖场特别重视品牌，有的卖场更关注利润，有的卖场注重不同层次品牌之间的平衡。你可以找到同类产品或其他行业的小品牌，侧面了解在卖场的待遇和生存状况，看有没有受到非人的虐待，如果普遍口碑较差，那就只能三十六计走为上了。费用也是关乎生存的重要指标，必须在一开始就压到最低，宁愿多磨些嘴皮子，多跑腿，也不要轻易拍板，否则将来一定是进退两难。另外小品牌往往需要借助经销商进场，如果他合同中签订是要报销代垫费用的企业尤其要注意各项费用的落实，要主导进场谈判，而不是过分地依赖经销商。在现实案例中，有的小品牌喜欢找同类知名品牌经销商合作，认为其有运作经验，但遇到心机不正的经销商则有可能被人玩弄于股掌之间，他们在大公司面前无法争取到更多的费用，但销量比较大且值得投入，干脆找个软柿子捏一下，等到最后，你的对账单上可能有三分之一甚至更多的费用是为他人做嫁衣了。即耽误了时间，又失去了控制权。
        谈判的时候厂方业务人员一定要全程参与，准备好各种文件资料和辅助谈判资料，让经销商和卖场都感受到你是相当专业的。小品牌做不了很多空中广告，就更应该在细节上注意，精美的产品手册，和企业形象相符合的小礼品等都是必不可少的。这样给卖场的感觉是：虽然听的不多，但很专业，不能随便糊弄。此外一定要有针对于卖场及其竞争对手的市场调查分析报告、比如卖场相关产品的价格带分布，牌面比例与销售比例的分析，竞争对手产品布局差异，该报告主要是为自身进场做好的铺垫，尽量寻求有利于自己的数据和材料，让他觉得不是在求卖场，而是一种互利互惠的合作。广告投放计划也要有，如果不能做电视广告，要提前把终端效果图做出来，哪怕暂时还没有的档期安排也要把形象弄好，针对超市促销的方案要有个性，不要是那种放之四海皆准的东西，有的业务员做的PPT一看就是准备给N多卖场去谈判的，非常没有诚意。
       小品牌进场还要学会迂回策略，不要急于答应他们的条件，专业的买手对于新品牌是最狠心的，开出的条件通常都会致你于死地。在保留自己底线的情况下可以多几轮谈判。这个时候还可以在外围造一些声势。很多卖场外面都有场地可以做活动，有的可以直接给物业谈判，几百元一天而已，类似于洗衣液这样的日用品可以搞搞上市前的热身活动，如果促销策略得当，直接能给自己加分，也争取到了更多的谈判优势。

第三个问题：进去以后怎么办？
       进场只是万里长征第一步，终端销售的完成才是最终的环节。小品牌进到一个系统后不要寄希望于遍地开会，要学会单点突破，一个系统多则几十家，少则十几家门店。每个门店的环境和消费群体还是略有差异的。对手投入的资源也不尽相同。要尽快找到适合自己生存的突破点。在连锁系统中，各个门店都是有一定自主权利的，有的门店甚至是利润中心，总部放任其进行一些运作。小品牌要充分抓住这样的机会，进行陈列的调整，堆头的摆放，终端的活化。
       消费者进入卖场，市场的教育和启发行为和产品的展示销售行为就越来越对接，要想留住消费者既要让他们看到产品，还需要让他们对产品感兴趣。小品牌更要注意形象的塑造，有些厂家认为既然不是大品牌，也就无所谓包装、陈列，这种错误的观点是很致命的，恰恰相反，由于缺少空中广告的拉力，更需要在终端充分的放电。ABC卫生巾、舒克牙膏这些已经逐步取得市场地位的品牌当年都是如此起步的，他们正是对于终端形象孜孜不倦的追求，才逐步得以稳固。顾客的消费心理分为注意、兴趣、联想、欲望、比较、确认、决定等7个阶段。这些环节几乎都是在终端完成的，所以一定要再形象塑造上费尽心思，树立高品质、中档价格的形象，让别人觉得买这样的产品不丢面子。消费者购买产品除了使用价值的诉求以外，还需要追去心理的满足，往往要有一个理想去推动和鼓励他们的这种行为，如果你的包装，陈列能够做到精益求精，这便是一个很充分的理由。
       接下来便是对于卖场的管理了，我们要精确地推算出每一个卖场的盈利平衡点，从而制定出合理的投入计划。后期的产品线延伸同样要基于科学的数据分析去进行，一般来说，在大卖场需要较多的条码去支撑，但不能盲目上市，滞销后的锁码也是很让然头疼的问题。因此先进卖场的产品一定是最有把握走量的产品，可暂时不考虑利润高低，要给到合作者更多的信心，为后续的工作铺垫。当你的江湖地位稳固以后，再考虑利润产品的组合。
       总的来说，大卖场有得天独厚的优势，能够快速地提升产品形象，是小品牌传播和招商的一个活化广告载体，必须合理运用，不能一味绕道而行。但必须认真操作，也不可夜郎自大。

       综合以上可以回答我朋友的问题：小企业想做洗衣液能不能做大卖场，也作为本文的结尾：
1、大卖场可以做，但要精挑细选，不贪多，两三个优质适合的系统即可，不主张选择跨区门店过多的系统，但也不要选择完全性的地方卖场，要选一些有一定覆盖面和知名度，但集中度相对较高的门店，如在华南市场，华润万家就是比较好的选择。
2、先寻求点的突破，整个系统稳住即可，不追求短期的销量提升，有充分的耐心；
3、同时布局二级市场，把一级市场卖场资源作为招商主要广告载体使用；
4、谈判前充分准备，谈判中认真分析，谈判后及时跟进；
5、比大品牌更注重终端形象的改善；
6、科学的数据管理和合理的产品线延伸；