分类管理渗透于大卖场零售管理的各个环节，分类管理才是零售管理的核心，任何一家卖场，不管它是什么业态都离不开对分类的经营管理。笔者的一位店长朋友最近老是诉苦，现在做零售的竞争压力太大，卖场面积越来越大，但单位营业额及利润指标却并不理想，竞争太激烈了。笔者这位朋友的苦恼相信也是大多数经营卖场管理者的苦恼。竞争白热化，卖场之间影响范围正在缩小，各卖场为了拉拢人气，都在使用价格这把匕首，相互搏杀。

让我们走进零售业老大哥家乐福那儿去看看——在同一段时间，家乐福在上海的门店中“书写工具”分类的陈列方式是：纵向按照“笔”的包装，横向按照“笔”的品牌；而在同样的时间，沃尔玛的陈列原则是：纵向按照品牌，横向按照包装。全球排名前两位的零售巨头为什么在同样的时间采用了不同的陈列方式呢？又是什么原因导致他们有了迥然的陈列设计呢？他们之中谁的设计更符合顾客对书写文具购物的习惯呢？他们这样执行的后果将对门店的业绩及毛利产生哪些影响？

同样，当我们走进卖场的日化区，也时常会看到类似有趣的现象。有的卖场面积都在20000平米的情况下，有的卖场单洗发水的陈列货架就有7个货架，牙膏5个货架，而有的卖场则洗发水5个货架，牙膏3个货架，在陈列上同样也会有很大不同，有的卖场是按照品牌纵向陈列，有的是按照产品的功能横向陈列。

我们不好说到底是家乐福的卖场陈列符合消费者的购物需求，还是沃尔玛的陈列更适合消费者的购物需求。但有一点是肯定的，就是两家超市对同一个分类有着不同的看法，因此也就有了不同的经营策略，最终体现出来的就是被顾客看到的货架。经过一段时间的经营，两个超市就会得到不同的结果，即零售商的营业额和毛利，以及顾客的对超市的满意度。所有的这一切都是源于一个最基本的因素，那就是分类管理。分类管理，是导致零售卖场之间绩效差异以及顾客满意与否的一个最基本的因素。

品类管理是卖场零售管理的最基本单元，可以说做好了品类管理，卖场的单位营业额与利润便有了保障。什么是品类管理？品类是指消费者认为存在内在关联或可相互替代的区别于其他产品的产品集合。合理的品类结构是建立在消费者的需求和消费习惯基础之上的，是消费者在进行消费时的需求和习惯的自然反映。

零售商有了合理的分类结构，就为日常分类管理打下坚实的管理基础。排在零售商面前的最的一个难题就是，卖场资源有限，而卖场中分类众多，如何将有限的资源合理额投入到这些分类中呢？难道是有限资源平均分配到各分类中，显然不可能，卖场希望将好的货架空间、促销位置、商品组合和价格政策等资源投入到能够满足顾客购物需求的分类上，并由此来提高单位营业额及利润指标。

通过调查我们发现，顾客在购买商品的时候，对购买文具时和对购买日化产品的分类商品时，他们所考虑的因素是不同的，比如他们在购买文具产品时，考虑最多的因素为：价格、款式、品牌、书写的舒适度等。而在购买日化产品时，考虑最多的因素为：品牌、功能、价格、包装等。因此，作为卖场就要考虑顾客在购物时的习惯，针对不同品类有必要提供不同的服务。

目前存在着多种不同的品类定位方式，最主要的还是四种，即目的性分类、标准分类、基础分类、季节性分类。（如图）

零售商希望在目的性分类中为顾客提供最全面的服务，并希望在这些品类中建立自己的市场差异化来，从而有别于其他卖场。比如永辉超市比其他卖场引进了更多的生鲜食品，而且投入更大的场地，加上引进的生鲜比其他卖场新鲜，所以顾客认为永辉的生鲜的品种及新鲜度上面就是高于其他卖场。对于标准分类，卖场希望向顾客提供与竞争对手持平的服务，卖场不需要这方面投入过多资源来。

比如，在夏天，卖场不需要为饮料提供过多的冰柜位置，因销售饮料卖场不是主渠道，特别是小瓶装的饮料，而卖场的主要是家庭消费为主，大瓶的饮料是主渠道，因为是家庭消费，所以很少有人拿着大瓶饮料直接饮用，还是要回到家里放入冰箱，所以不需要为冰柜留下太多空间资源，只需能满足顾客需求即可。对于基础分类中，卖场需要提供满足顾客主要需求的服务，而舍弃了顾客一些需求。比如屈臣氏，它们给休闲食品类的只提供很小的货架空间，给予日化品类大部分空间，屈臣氏只是希望休闲食品为其提供额外的毛利贡献。而对于季节性分类，卖场则只需在旺季时提供必要的服务即可。比较典型的就是中秋的月饼了，每年中秋前一个月，卖场就会为月饼品类提供很多主通道的地推，一旦中秋过后，便立即从卖场撤出。

　　品类管理在卖场日常经营管理中几个常见的应用。

第一，影响卖场的毛利贡献。

顾客走进一家拥有数万个品种的卖场选择他们需要的商品，也许在走进卖场之间心中已有“购物清单”，但是当他们从卖场的入口进入卖场，到买单走出卖场时，他们也同样会发现，里面有很多商品并不是自己早前的“购物清单”商品。实际上，顾客在卖场游走的过程中会受到各种各样的诱惑而经常选择“购物清单”以外的商品，任何一个顾客都无法避免这种冲动性购物行为。假如有两个洁面乳的品牌，一个给卖场提供10%的毛利，另一个提供18%的毛利贡献，那么卖场如果能够为提供18%毛利率的品牌更多的资源，让其产生更大的销量的同时，卖场的利润则同样会提升。

怎样来扶持为卖场提供更高毛利的品牌呢？除了给予地堆、端架等特出陈列外，我们还可以通过卖场的布局来体现，这一点也是很多卖场管理者容易忽略的一点。卖场开业之初，我们就会规划出一条合理的顾客流向道路，即所谓的顾客流动线。当顾客在卖场中游走时，顾客总是希望走到自己需要购买的商品区域，那么这样，卖场在一排货架陈列上便可发挥作用，哪个品牌陈列在第一的位置，哪个品牌陈列在最后的位置。假如同一个品类中有6个品牌在销售（如图），这6个品牌给卖场提供的毛利是不同的（当然包括合同费用，促销费用），那么卖场则可以按照每个品牌卖毛利贡献率分别给予陈列，无论卖场是按照品牌纵向陈列还是按照功能来陈列都可以参照这个指标。

第二，影响单位营业额。

同一个品类中有若干个不同品牌组成，每个品牌的商品在卖场的销售量也是不同的，同样大小的面积在同一个时间段给不同的品牌就会产生不同的销售出来，可见，卖场单位营业额跟卖场陈列的商品是有关的。卖场可以根据不同品牌的销售情况合理安排每个品牌的陈列。另外，时间点不同，销售的产品也是不同的，当然这些主要以季节性商品为主，比如中秋前后，每个卖场愿意为月饼提供更好的资源的原因。

第三、树形象，吸引更多客流。

卖场里每个品类的平均毛利率是不同的，那么它们在不同的销量下，毛利额的贡献也是不同的，比如调味品、油及大米的利润肯定不如食品及日化的利润好；因此卖场应尽可能的促进高毛利的分类销售，这是卖场经营中一个极其重要的思想。当卖场将食品和日化陈列在卖场的入口处和顾客电梯附件时，我们会发现卖场便会轻松获得利润。然而现实中，由于新店开业或出于竞争需要，也会有很多卖场将调味品、大米、油等低毛利的商品陈列在卖场入口处，这样卖场的毛利情况会降低，但给顾客树立了一个低价卖场的形象。

卖场提升单位营业额及利润的方法有很多种，在此不在一一阐述，只希望能够引导大家在经营卖场中，更多关注品类管理，因为它是零售经营管理核心。