日志
供应商如何提升卖场经营利润
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每到年终总结，做卖场的供应商老板们都会非常惆怅，原因有三个，第一就是销售额上来了，而利润却没有同比增长；第二就是新年度合同该如何跟卖场去签，每次续签合同费用都会增加，费用增加了而销售额却未必有增长；第三就是卖场渠道既然已经运作，不能说停就停，否则卖场的库存如何解决等等。
卖场渠道，我们习惯称为现代渠道，它有的优势是传统渠道所无法给予的，在很多经济发达些地区已成为主流销售渠道，这也是供应商看中该渠道的主要原因。但是卖场渠道各种费用又是供应商非常头疼的，也是目前零供关系矛盾的主要爆发点，如何在现代强势的卖场渠道提高经营利润，这是供应商需要思考的课题。
首先让我们看看有哪些因素可能会导致供应商在卖场中利润下滑：
合同费过高：所有的供应商在卖场里都会产生合同费用，即使有些供应商是采用销售扣点的模式，但扣点高了同样会稀释供应商的毛利。所以说合同的谈判很重要，基本上可以决定该供应商在卖场中的经营情况。
商品无竞争力：自家产品跟竞品没有差异化，这是我们目前市场上产品的通病，产品同质化严重，在市场上只能靠价格来参与竞争，价格竞争的结果必然导致利润丧失。
货损大：货物损耗是每个卖场都会产生的，关键是控制在一定的可承受范围，卖场货物损耗多少都会转嫁到供应商头上，这也是目前行业潜规则。因此供应商在选择产品时需要特别注意何种商品适合卖场渠道销售。
促销无计划：促销是卖场提升业绩的常用手段，促销可以提升销售没错，关键是从目前来看，促销都是卖场要求做的，而不是供应商有计划的提供，这样就导致供应商有很多商品不想做促销的也硬着安排促销，供应商非常被动，进而影响经销商的利润。
缺货现象严重：缺货问题也是经营卖场老生常谈的问题，这个问题一直困扰着零供双方，很多零售系统甚至采用缺货罚款的方式。供应商缺货各有原因，但有一点是可以肯定的，那就是销售流失，费用增加。
既然我们找到了经营卖场时可能导致损失利润的原因，那么我们就可以对症下药，从合同、定价、促销等方面着手，争取更好的利润。
合同管理：卖场合同谈判是供应商进入卖场必经之路，如何跟卖场谈判那是很有讲究的。首先我们需要对我们的所经营品相进行一个市场调研，看该系统中有哪些品类是跟你有重叠，哪些品类是你具有竞争力的，分析你所经营品类在这个卖场中的竞争优势如何，测算出销售额。其次，根据销售预估，再根据每个品类的特性及价格空间，测算你能承担的最大费用比为多少。再次跟采购沟通合同相关事宜，分析合同中哪些费用是必须要支付的，哪些费用是不一定要支付的。最后，我们最好还需要有全年的销售计划，与采购沟通如何配合，做到什么样的销售，争取卖场的有限资源支持。卖场资源有限，谁获得资源多，谁的销售将会最大。
商品定价：商品如何定价？很多供应商都说那很简单啊，就是乘以我们需要的点数啊，这点没错，在这里我不讨论商品定价方法，因为这些方法在网上都可以找到，在此我想跟大家说明的是，卖场跟我们核算是按倒扣率来算，而我们却是以顺加的方法来算的。
比如：我们在卖场的合同中返利扣点是10%，做特价活动时的让利都是倒扣。假设我们有个商品是10元，我们想加20个点进卖场，如果顺加的话：10×1.2=12.00，倒扣的算法：10÷0.8=12.50，通过对比我们就看到了差异。
品类管理：二八定律告诉我们，20%的商品产生80%的销量，同样80%的利润来自20%的商品，后来又引进三七定律，都是同样的道理。这告诉我们在关注商品时我们要关注30%的商品，70%的商品动销率不是很高，有的只是作为商品的补充。我们在商品引进时就需要做好品类规划，哪些商品是用来打击竞品的，哪些商品是用来赚取毛利的，哪些商品是跑量的，都要给商品做个定位。
促销管理：目前很少有供应商能对促销做个长期规划的，大都是应采购要求随便找个商品应付了事，这样的促销效果能好吗？有的供应商比较弱势时常会被采购硬性要求做某个商品的负毛利促销，只见销量没见利润，这样的促销不做也罢。如何才能做到有计划的促销？需要注意到以下几点：
1、按每个卖场的海报档期规划，做相应促销品相规划。
2、定期跟采购做沟通，提报下个档期促销及对上一档促销进行回顾，分析市场及操作上的不足，如何规避不足之处，下档双方如何协调配合。
3、对促销时段的特殊陈列跟踪，如有促销员的卖场更应该加大力度监管。
货品管理：通过对供应商的研究发现，很多供应商对自己的货品管理还是处于低级阶段，不能利用数据分析运用到终端陈列及品类管理上，大部分的都是比较模糊，没有比较清晰的数字概念，所以，很多供应商销售人员到了卖场采购处就显得不是很专业，时常被采购牵着鼻子走，很少在同一个平台上沟通。
货品管理需要注意以下几点：
（1）商品分类管理（一般按销售进行分类）；
（2）针对每个商品的动销率不同备不同的安全库存，以保障销售的正常运行；
（3）卖场退换货可是个黑洞，退换货必须严管，不然将稀释利润。
经营卖场影响供应商的利润还有很多方面，上面只是简单提出几个相对重要的几点，另外还有人员管理，日常配送货物路线管理等等。希望供应商能在经营中总结经验，加强管理，提高卖场经营利润。
卖场渠道，我们习惯称为现代渠道，它有的优势是传统渠道所无法给予的，在很多经济发达些地区已成为主流销售渠道，这也是供应商看中该渠道的主要原因。但是卖场渠道各种费用又是供应商非常头疼的，也是目前零供关系矛盾的主要爆发点，如何在现代强势的卖场渠道提高经营利润，这是供应商需要思考的课题。
首先让我们看看有哪些因素可能会导致供应商在卖场中利润下滑：
合同费过高：所有的供应商在卖场里都会产生合同费用，即使有些供应商是采用销售扣点的模式，但扣点高了同样会稀释供应商的毛利。所以说合同的谈判很重要，基本上可以决定该供应商在卖场中的经营情况。
商品无竞争力：自家产品跟竞品没有差异化，这是我们目前市场上产品的通病，产品同质化严重，在市场上只能靠价格来参与竞争，价格竞争的结果必然导致利润丧失。
货损大：货物损耗是每个卖场都会产生的，关键是控制在一定的可承受范围，卖场货物损耗多少都会转嫁到供应商头上，这也是目前行业潜规则。因此供应商在选择产品时需要特别注意何种商品适合卖场渠道销售。
促销无计划：促销是卖场提升业绩的常用手段，促销可以提升销售没错，关键是从目前来看，促销都是卖场要求做的，而不是供应商有计划的提供，这样就导致供应商有很多商品不想做促销的也硬着安排促销，供应商非常被动，进而影响经销商的利润。
缺货现象严重：缺货问题也是经营卖场老生常谈的问题，这个问题一直困扰着零供双方，很多零售系统甚至采用缺货罚款的方式。供应商缺货各有原因，但有一点是可以肯定的，那就是销售流失，费用增加。
既然我们找到了经营卖场时可能导致损失利润的原因，那么我们就可以对症下药，从合同、定价、促销等方面着手，争取更好的利润。
合同管理：卖场合同谈判是供应商进入卖场必经之路，如何跟卖场谈判那是很有讲究的。首先我们需要对我们的所经营品相进行一个市场调研，看该系统中有哪些品类是跟你有重叠，哪些品类是你具有竞争力的，分析你所经营品类在这个卖场中的竞争优势如何，测算出销售额。其次，根据销售预估，再根据每个品类的特性及价格空间，测算你能承担的最大费用比为多少。再次跟采购沟通合同相关事宜，分析合同中哪些费用是必须要支付的，哪些费用是不一定要支付的。最后，我们最好还需要有全年的销售计划，与采购沟通如何配合，做到什么样的销售，争取卖场的有限资源支持。卖场资源有限，谁获得资源多，谁的销售将会最大。
商品定价：商品如何定价？很多供应商都说那很简单啊，就是乘以我们需要的点数啊，这点没错，在这里我不讨论商品定价方法，因为这些方法在网上都可以找到，在此我想跟大家说明的是，卖场跟我们核算是按倒扣率来算，而我们却是以顺加的方法来算的。
比如：我们在卖场的合同中返利扣点是10%，做特价活动时的让利都是倒扣。假设我们有个商品是10元，我们想加20个点进卖场，如果顺加的话：10×1.2=12.00，倒扣的算法：10÷0.8=12.50，通过对比我们就看到了差异。
品类管理：二八定律告诉我们，20%的商品产生80%的销量，同样80%的利润来自20%的商品，后来又引进三七定律，都是同样的道理。这告诉我们在关注商品时我们要关注30%的商品，70%的商品动销率不是很高，有的只是作为商品的补充。我们在商品引进时就需要做好品类规划，哪些商品是用来打击竞品的，哪些商品是用来赚取毛利的，哪些商品是跑量的，都要给商品做个定位。
促销管理：目前很少有供应商能对促销做个长期规划的，大都是应采购要求随便找个商品应付了事，这样的促销效果能好吗？有的供应商比较弱势时常会被采购硬性要求做某个商品的负毛利促销，只见销量没见利润，这样的促销不做也罢。如何才能做到有计划的促销？需要注意到以下几点：
1、按每个卖场的海报档期规划，做相应促销品相规划。
2、定期跟采购做沟通，提报下个档期促销及对上一档促销进行回顾，分析市场及操作上的不足，如何规避不足之处，下档双方如何协调配合。
3、对促销时段的特殊陈列跟踪，如有促销员的卖场更应该加大力度监管。
货品管理：通过对供应商的研究发现，很多供应商对自己的货品管理还是处于低级阶段，不能利用数据分析运用到终端陈列及品类管理上，大部分的都是比较模糊，没有比较清晰的数字概念，所以，很多供应商销售人员到了卖场采购处就显得不是很专业，时常被采购牵着鼻子走，很少在同一个平台上沟通。
货品管理需要注意以下几点：
（1）商品分类管理（一般按销售进行分类）；
（2）针对每个商品的动销率不同备不同的安全库存，以保障销售的正常运行；
（3）卖场退换货可是个黑洞，退换货必须严管，不然将稀释利润。
经营卖场影响供应商的利润还有很多方面，上面只是简单提出几个相对重要的几点，另外还有人员管理，日常配送货物路线管理等等。希望供应商能在经营中总结经验，加强管理，提高卖场经营利润。
