时下，中国的日化店连锁虽然如雨后春笋，遍地开花，发展势头迅猛，但仔细观察，普遍缺乏清晰的新周期战略导向，不仅缺乏具有核心竞争力的新周期“赢利模式”，而且综观整个行业，有运营质量的本土连锁系统，依然相当缺乏。

以易经的“潜龙勿用”，或者用“雾里看花”来形容目前的连锁店体系，是一个比较形象的比喻，至于谁能成为明天民族产业的标杆，那还有很长的路要走。就目前连锁店的现状和发展阶段而言，行业正在从低级的“食物链”向初级的“产业链”转型蜕变，行业理应保持冷静和清醒的思维。

因此，笔者仅从如何打造区域商圈连锁龙头这个话题，希望能够给行业在发展连锁系统时，有一些启示和帮助。

一、连锁“四大误区”：

目前，各地区连锁店在谋求快速发展的时候，普遍存在以下四大误区：

1、扩张误区：地盘越大越好。

很多日化店老板，他们认为要发展成为区域性的连锁“强权”，就必须占领一定的地盘，这样才有相对的战略成长空间和地盘。这种想法，本身是没有错的，但如果是在自己的家门口都没有把店开好，就急着想去其他的地方开店，这种盲目的圈地行为并不是真正意义上的连锁扩张。

笔者的观点是，圈地没什么不好，但问题是，不要超出自己力所能及的范围。否则，战线拉长了，优势资源过度分散，对自己的发展不利。

2、数量误区：网点越多越好。

很多店老板认为要优于同行的发展，就要多开店，无论是直营或者加盟，一面倒的盲目追求开店数量，结果却无法保证和提升店铺的运营质量。

我们本土的日化店，大多从夫妻店这种最原始的平台开始起家发展，因此，在赢利模式、连锁管理、人才团队等方面都存在诸多先天不足，需要假以时日，才能将自身盘子实现本质性的提升。连锁店是一个资金、管理和人才密集型的行业，只有在一个符合未来行业发展趋势的“赢利模式”的前提下，在确保每一家单店都有运营质量的前提下，再来追求开店数量，才是一个比较明智的选择。

3、速度误区：速度越快越好。

   “一万年太久，只争朝夕”，用来形容时下一些日化店老板追求开店的速度，甚是恰当。

笔者经常在一些地区听见某某连锁每个月要开店多少家，某某连锁1年内要开店到多少家，等等诸如此类振奋人心的话语。笔者不反对大家追求开店的速度，只是要考虑自身的基础，将速度平衡到一个相对优化的状态。

4、龙头误区：在当地做到最好就是龙头。

笔者认为，日化店连锁整体尚处于发展的初级阶段，区域性的、有质量的强权连锁相对较少。在这样的前提下，有些地方的日化店，出现麻痹思想，认为当地就是我最强，我就是当地的龙头。

这样的例子比较多，很多店老板一年做个一两千万，就自认为自己是最好的，在当地没有人是自己的竞争对手，从而逐渐放松对自己的要求。殊不知，自己门店的模式、管理、人才、营业额、上游资源等很多方面都经不起市场的考验，一旦有个强大的竞争对手（比如屈臣氏、或者跨地区的本土连锁）进驻，立马就感觉到发展危机，陷入到一败涂地的窘境。

二、产生误区的原因：

    为什么日化店连锁会存在以上“四大误区”呢？究其原因，主要有以下三个方面：

1、想击败竞争对手。

笔者之前文章也有提过，笔者多年的考察和研究发现：每个地区或者商圈基本都存在3~5家初具潜力和规模的竞争对手。大家实力相当，因此，谁都想击败对手，成为当地的“龙头老大”。

2、想把生意做得更大。

有些店老板，在自己县城或城区初步获得成功之后，便想着跨出自己的传统势力范围，去确定自己更大的区域和地盘，把生意做得更大。这种想法也是目前连锁店跨地区开店的主要原因之一。

3、想赚更多的钱，争取更多的上游资源。

  “天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。”正所谓开店赚钱，皆是为了获得更大的投资回报，日化店老板们追求扩张发展，本质也是如此。但不宜以盲目的发展，以无度的扩张、圈地为代价，去追求无止境的经济满足。一旦扩张失控，管理出问题，结果将事与愿违。

三、如何打造“区域商圈龙头”：

归纳之，笔者的观点，建言中国本土的日化连锁系统，目前阶段的发展战略重点，在于成为区域性的“连锁强权”。 用毛主席的话来讲，就是“集中优势兵力打一场漂亮的地区歼灭战”，塑造自己的区域性核心竞争优势，以应对大连锁的到来。因此，应避免无战略导向的“战线拉长”。

那么， 笔者认为，应该从以下三个方面着手，打造一个强势的区域性连锁：

1、赢利模式：代表未来主流的营销模式，是连锁扩张的前提。

   行业发展至今，已经进入一个全新的发展周期，也意味着精品店时代全面终结。日化店要成为区域强权，首先必须找到一个新的“赢利模式”，这个模式必须具备以下四大要点：

   首先，要“三个容易”：容易复制、容易学习、容易存活。要象沙漠里的仙人球那样，稍微有点生存条件和土壤，就能茁壮成长。目前行业经过验证证明已经比较成熟的、非常适应本土日化店商圈的赢利模式，有雅丽洁的“名品名店”模式，以及真丽斯的“1+1”模式。

   其次，服务的目标顾客，要能覆盖所在商圈的主流消费群体。用毛主席的话讲，叫“不要脱离群众太远”，“要有群众基础”，这样日化店才会有相应的人气基础。

   第三，是要能够适应未来行业发展趋势的“主流营销模式”。也就是要能够适应行业进入新周期的一切营销环境要求，而且代表着具有普遍性的主流模式特征。

   第四，要有适当的“差异性”。有着适当的差异性，等于有着自己的主体性，才容易在行业被识别，才能有效区分于竞争对手，才能战略屏蔽一些大连锁的潜在威胁。这也是笔者认为大家不宜盲目学习屈臣氏的核心原因之一。

  因此，具有以上四大要点、能够找到一个代表未来主流方向的日化店“营销模式”，是连锁扩张的前提。

2、网点目标：注重塑造区域网点的“集群效应”。

要始终记住扩张不等于“盲目圈地”的原则，要先在一个城区、或者地区，在自己最有优势的地盘，把自己的网点发展好，能够对所在区域商圈进行密集、有效的合理覆盖。

笔者以两家年营业额基本一致的连锁店为例，做个比较，如A连锁是覆盖了整个省，单店数量300家，年零售盘子大概在1个亿；而B连锁只密集发展了一个地区，单店数量78家，年零售盘子也是一个亿。大家可以想象一下，谁的商圈地位、单店质量、单店销量和品牌效应做到了最优化，也最有核心竞争力？！答案自然不言而喻。

因此，区域连锁龙头的核心要点之二，就是在自己最有优势的地区，做到在所有主流商圈，都有较高的网点覆盖率，具有明显的、密集的网点“集群效应”，而不是把战线拉的太长，却没有自己的“核心根据地”。

3、数量目标：先有质量，再有数量，两者缺一不可。

笔者说过，在单店没有质量的前提下，进行扩张，结果是可想而知的。很多零售商，在只有1~5家门店的时候，质量不错；但当门店数量增加到5~15家、15~50家的时候，很多问题就接踵而来，如管理、人员、资金、物流等，这是很多日化店在追求发展速度和数量的同时，忽略质量的后果。

因此，当你的扩张速度，会影响到开店质量的时候，你就要停下来稍微休息一下，等基础做好了，再来追求数量，一点也不能浮躁。

    笔者的观点是，要先有质量，再有数量，而且两者缺一不可。

四、区域连锁龙头之“脸谱”

当你的日化连锁系统，具备赢利模式、地区密集覆盖以及具有一定数量和年营业额的时候，你就具有了区域龙头的市场基础，你在你的商圈内，或许已经具有了无可动摇的“龙头老大”的江湖地位。

与此同时，你的门店和品牌经营理念已深入人心。如果在当地，热爱时尚的女性朋友一说到买化妆品，大家就想到说：“买化妆品，到三信汇美”、“买化妆品，到惠之林”、“买化妆品，到雅丽源”等等，这样，你就在区域内具有了无可动摇的商圈龙头地位。这也是笔者一向倡导的，如何打造区域连锁龙头的战略原则和方向！

为了让大家更容易理解什么是“区域龙头”，笔者特地画了个区域连锁龙头之“脸谱”，给大家参考：