一年一度的中国连锁经营TOP100排行榜，一直以来不仅被视为全国零售连锁行业的权威榜单，更被看成了国内零售业态发展和竞争走向的晴雨表。

2010年3月25日，中国连锁经营协会对外正式公布了2009年中国连锁经营TOP100榜单。纵观2009年的中国连锁经营TOP100，最大的惊喜和亮点莫过于隐忍数年的苏宁电器集团首次超过了国美，纵身一跃坐上了中国第一连锁的宝座，除此之外，我们很难再有新的发现和热情，因为对于中国化妆品零售行业来讲，依旧同TOP100失之交臂，继续充当着场外观众的角色。

些许的惭愧和无尽的失望，不能不让我们催生新的思考。回首本届榜单，中国化妆品零售行业仍然没有实质性的突破，16亿元的零售“跨栏标高”和生意基础门槛，无情地将本土化妆品连锁店再一次挡在了全国主流连锁企业阵营的大门之外。

两道门槛

虽然，在过去的几年间，本土化妆品连锁店异军突起、发展迅猛，但是由于市场相对容量、消费基数以及业态成熟度等综合原因，化妆品连锁店不但在店铺数量和业务规模指标方面难有建树，更在标准化建设和规范化管理体系领域不同程度地存在着诸多问题。

面对现状，本土化妆品零售企业之所以无法入围中国连锁经营TOP100，究其原因，在笔者看来，主要是因为我们行业对于两道准入门槛的漠然和忽视。

第一道门槛：硬指标

根据中国连锁经营协会公布的中国零售行业征集TOP100入围基本条件，我们不难看出，参评入选以及获选条件等具体指标，均有着一定的硬性规定和设限要求：

一、规范

1.入选企业备案率达到90%以上，其余企业也在申请备案的过程中。

2.特许总部成立的时间至少在3年以上。

二、规模

1.门店总数100家以上。

2.销售规模5000万元以上；

3.加盟比例50%以上。

三、行业覆盖

1.所属行业或业态的代表性企业。

2.所属地域性的代表性企业。

对照上述这3项指标和7项要求，放眼目前的本土化妆品连锁行业，我们会发现具备上述条件的行业候选企业可谓是凤毛麟角，抛开规范作业标准的指标条件，仅以规模要求指标来衡量，可以说99%的行业零售连锁企业都达不到，既然满足不了这项基本的入选资格要求，自然也就拿不到——进入中国连锁经营TOP100的过关通行证。

第二道门槛：硬壁垒

表1

根据2009年中国连锁经营TOP100榜单，我们不难看出，问鼎冠军的苏宁电器集团同排名垫底的家得宝虽然相差73倍，但是面对16亿元的高壁垒，本土化妆品零售企业亦只能望洋兴叹。

依据笔者所掌握的行业数据，现阶段，本土化妆品零售连锁企业还没有一家能够超过6亿元的大型企业。或许，面对这个较高的规模水平和硬壁垒，我们化妆品零售行业的确暂时还很难攻破和跨越它，但是即便在不久的未来、我们行业零售精英通过不懈努力达成了这个理想目标，也未必能够踏进TOP100的阵营，因为今天16亿元的TOP100末位及格线只是一个相对的瞬时静态指标，未来的准入门槛和竞争高度亦会随着日趋激烈的零售竞争强度而不断提升的，故此，未来的TOP100准入门槛将是一个发展中的动态指标。

直面差距，探寻成因

据行业调研数据显示：截止2010年3月份，本土中国化妆品店全国店铺总数已经超过了16.5万家，其中化妆品连锁店（6家分店以上）约为2300多家，除此之外，在店铺数量方面：连锁店铺数量在100家以上的连锁企业仅为4家；在市场规模上：销售规模超过3亿元的连锁企业仅为3家，销售规模超过1亿元的连锁企业则只有14家。

但是，我们对比一下同中国连锁经营的TOP100的入选企业，就会发现我们中国化妆品零售行业同异业零售连锁存在着巨大的差距。

（一）快餐连锁系统对比分析统计表，见表2：

表2

（二）商场连锁系统对比分析统计表，见表3：

表3

（三）卖场超市连锁系统对比分析统计表，见表4：

（四）药店连锁系统对比分析统计表，见表5：

表5

（五）便利店系统对比分析统计表，见表6：

表6

通过对于上述异业五大主流零售连锁行业的对比和解读，巨大的差距自然一览无遗。

常言道：“百学须先立志。”

悉心想来，本土化妆品连锁业缘何会同中国连锁经营TOP100存在着如此大的差距？在笔者看来，这主要是由于以下六个方面的原因客观造成的：

第一，业态发展的成熟度不足。起步于上世纪90年代初期的本土化妆品连锁店，经过了近20年的生存考验和发展探索，虽然市场发展迅猛，成为了继百货公司和商超渠道之外的第三终端，但是由于国内市场经济和消费基础的地域因素，业态的成熟度呈现了严重不对称的局面。

第二，单店的生存质量和竞争优势不明显。现阶段，单店的绩效管理一直是大家所头痛的问题，大部分连锁企业都将发展重点放在了店铺扩张方面，对于成熟店铺的生存质量和绩效管理一度疏于跟进，在行业里，很多化妆品连锁店的年销售规模大都在360万元以下，不要说同美妆连锁巨头屈臣氏无法竞争，即便在异业领域，就连同快餐连锁巨头肯德基的平均单店750万元的年销售水平也不在一个平台上。

第三，缺乏跨区域扩张的复制基础。目前，国内的化妆品连锁店基本上只能算得上是区域市场的行业零售连锁企业，依靠自身的多年积累和苦心经营，利用着业态不饱和、竞争不充分的时间差和空间差，从而独霸一方。从专业角度看，连锁的实质就是具备可复制性，然而，本土化妆品连锁面对跨区域的市场扩张和系统复制，则成为了一道现实难题。

第四，品种联采和现代物流的管理瓶颈。连锁店不同于零售店，不仅要求店铺在店铺品牌建设方面能够做到系统的管理输出和理念一致，而且对于产品品牌的跨区域联采或是全国联采，同品牌商、代理商的互补合作与三方对话，则成为了难以解决的现实矛盾。除此之外，对于现代物流管理方面，本土化妆品连锁店基本上都还处于总仓配送的原始阶段，如何有效激活物流配送、信息化和数字化管理的产业链条资源，全面改进零供协作质量，则成为了综合管理的又一个瓶颈。

第五，品牌文化和管理团队的竞争短板。针对行业零售连锁企业，在笔者看来，品牌文化应该分为两个品牌（产品品牌、店铺品牌）和一个文化，纵观目前的行业零售格局，大部分零售连锁店铺还在延续着其产品品牌的巷战和恶斗，对于店铺品牌的系统导入和持续建设，大多无力分身、或是根本还意识不到。除此之外，面对行业零售竞争的加剧，往后的对抗和角逐，对于人力资源和管理团队的依赖性将会越来越强，放眼行业零售连锁领域，大多是作坊式管理，对于人力资本储备和干部团队营建工作，基本没有基于长远的考虑和目标管理，换句话讲，关于两权分离和人本管理的管理学问题，自然是无暇思考。

第六，自有品牌战略没有系统规划。根据中国连锁经营协会公布的2009年度连锁百强数据资料：2009年，连锁百强销售规模已经达到了1.36万亿元，同比增长13.5%，百强企业销售额占社会消费品零售总额的11%，但自有品牌占整个连锁经营企业销售额还不足1%。然而，在中国化妆品零售连锁领域，目前自有品牌商品的发展可谓方向迷失，众多的连锁业主推出自有品牌的目的则在于获取即期有效利润，至于该不该发展自有品牌？发展什么样的自有品牌？如何控制和发展自有品牌？诸如此类，关于品牌管理和品类管理，以及店铺品牌营销和自有品牌战略推广的系统规划工作则是毫无章法、漫无目标。

强化品类管理，推进极致营销

如何突破行业规模的竞争壁垒，快速超越行业零售的优势水平，在笔者看来，这条漫长的征程应该没有捷径可循，方法则唯有从基础工作做起。

古语有云：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”

面对行业未来的洗牌盘整和产业标杆的竞争对抗，本土化妆品零售连锁业只有在店铺数量和营收规模两个指标领域形成有效的穿透性竞争优势，才有可能迎头赶上、成为行业标杆。然而，决定前面两个指标的则是行业零售连锁企业的系统管理和作业流程。

在现实中，虽然，店效质量和规模扩张看似是一对难以平衡的矛盾，店铺质量是生存基础，规模扩张可以获取先机，但是，放在零售系统中，则都又会回到一个话题上，那就是品类管理。

首先，品类管理是零售系统竞争的根本。品类管理的作业系统在我国已经推行十年，但落实推行进度不容乐观，这主要是因为实施与原有的理念相矛盾，间接造成了成本的增加；零售连锁企业很少敢于面对真正的“顾客成本”；追求短期利益比按消费者需求安排重要；零售商很少主动承担和极力推动，只是配合品牌商和代理商的渠道渗透工作。真正实施品类管理必须要面对变化、平衡关系、资源和流程上配合的挑战。当前，随着市场竞争的加剧、消费者的价值理性回归，则是有效提升和规范改进品类管理的好时机，不但可以吸引新客户，整合产品结构和产品品牌，推动店铺群组和店铺品牌的发展，小处着眼、实践试验，提高跨区域扩张的竞争力，关键就在于落实零售差异化竞争战略——强化多业态环境下的品类管理。

其次，将品牌管理延伸到跨品类管理。在单品类管理的基础上，把零售店铺采购和运营系统分为几个区域或部门，以区域或部门为基点制订品牌策略与营销计划，从而借以达成店铺经营的关键指标：客流量、客单量和回头率，以及销售与利润的持续增长的业务管理流程。之所以要进行跨品类管理，是因为单品类管理不能克服的局限性、目标消费者和潜在消费群对于购物期望的改变。

再者，跨品类管理的营销推广。即制定零售商策略、制定品类生意计划、实施品类计划、品类生意回顾。流程分为品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、执行计划和品类回顾八个步骤。在跨品类管理的过程中，具体步骤的执行方式又可以分为：一，零售企业竞争策略通过市场分析、消费者调研，明确零售商的市场定位、目标消费者和市场策略；二，制定生意品类计划首先进行部门评估，确定部门角色与定位，部门位置及区域大小；三，进行跨品类评估，划分货架位置和份额；四，进行品类内部评估，品类内部优化和货架安排品类发展策略；五，部门（品类）计划执行，控制和调整（平衡计分卡）将部门作为平行品类品牌来经营。

最后，从品类管理到极致营销的推广。从某种意义上来说，品类管理属于零售行业战略的一部分，仅有战略的目标制订显然是不够的，还有赖于战术的组合和推广。作为本土化妆品零售连锁企业，在深化品类管理的同时，积极推进店铺品牌的极致营销工作，则决定了企零售系统扩张的复制基因和规模增长水平。在现实工作中，确定目标市场和目标消费者是店铺品牌建设的前提基础，在复合业态的背景下，以商品组合、服务组合和营销组合为业务主线，将可持续的竞争优势、组织管理流程和系统作业流程以及标准控制体系，发挥到极致状态，自然就为零售企业从量变到质变注入“核聚变”的化学变化原料。

综上所述，以强化品类管理，推进极致营销为作业前提，立足于零售基础的建设和管理导入之后，消费者看到的门店是单品、品类、品类组合，行业零售连锁企业依据消费者确定品类角色、门店定位、品牌和业态，最后为达成企业战略服务。从品类管理的流程来看，确定消费者（目标消费者、消费市场）、所提供的产品或服务（提供什么商品和服务，提供怎样的消费体验）、品类经营活动（取得竞争地位基础的商品组合、商品进货策略、供应链策略、商品营销策略、顾客服务策略），依此确定品类定义、品类角色以及品类策略，制定品类指标，进行品类评估。清晰的企业战略是实施品类管理的基础。企业需要根据企业战略目标，确定店铺定位、品牌机构、目标市场，明确品类角色，确定品类结构、品类组合和黄金单品。因此，实施品类管理之前，零售商应该有一个明确定义且充分沟通过的战略。品类管理在实现企业战略目标中的作用主要体现在：以顾客为中心，关注目标消费群需求；充分运用信息数据决策；系统化的商品管理、优化、经营工具。

所以，在强化品类管理，推进极致营销的背景下，零售连锁企业同各类品牌商的战略合作亦将是未来的一项重要工作。

结 语

也许有人不解，实现进入中国连锁经营TOP100的目标，真的有这么重要吗？答案当然是确定的。在笔者看来，其中间过程必然大于最终结果。我们希望在行业零售明星企业的带动下，能够有序推动整个行业零售产业的发展基础和竞争格局。除此之外，这必将有助于行业地位的提升，更有利于中国化妆品行业的持续健康发展。

古语有云：“博观而约取，厚积而薄发。”

通过对于2009年中国连锁经营TOP100的认真审视和解读分析，我们本土化妆品连锁企业如何早日跻身中国主流商业阵营，虽然在短期内是一件很难完成的历史使命，但是确是一项极具目标挑战和重大意义的艰难任务。在笔者看来，这个景象就像中国足球的现状和宿命，要想改写历史，首先就要狠抓基础、突破自我，并将其当做一项立足长远的系统工程去管理和经营，或许才能在不久的未来让奇迹见证行业发展，并让行业创新佐证梦想的到到来！