随着市场的成熟和激烈的行业竞争，分类中的供应商数量呈逐渐减少的趋势，最终在市场上剩下的品牌要比现在少得多，而且零售商的自有品牌也加剧了供应商品牌的萎缩。在欧美市场上，零售商的自有品牌往往占到了分类中总体单品数量的30-50%，剩余的部分才是供应商品牌。

因此将会有很多供应商品牌逐渐消失，有些供应商将转为零售商的自有品牌供应商，失去自己的品牌而成为单纯的制造商，还有些供应商品牌将会在市场上彻底消失。

但是，现在的中小供应商并不一定都会成为未来的自有品牌供应商，也并不是说消失的供应商品牌都来自于中小供应商，中小供应商完全可以依靠自己对市场的理解，更好的把握稍纵即逝的市场机会，将自己的品牌发展壮大，在分类市场中占有一席之地。

一、困境

    现代零售业在欧美及其他零售业发展较早的国家表现出了集中化的发展趋势，早在04年台湾地区排名前五位的零售商所占市场份额就已高达52%，泰国排名前五位的零售商所占市场份额甚至高达73%，而且零售业的集中化还呈现出持续发展的趋势。而在我国，04年前五位的零售商，其市场份额只有6%。目前我国的零售业还处于集中发展的中级阶段，国内零售市场中排名前几位的零售商实力的进一步增强，以及他们全国性的发展都将给中小供应商带来更大的障碍。

    中小供应商在与大型零售商合作中，往往有几个巨大的障碍，使他们感到力不从心，而且也往往导致零售商对他们的不信任。

    首先，很多中小供应商的产品或品牌有很强的区域性，他们的产品并不适合在全国市场销售，有些零售商会要求不管是什么样的产品或品牌必须进入其在全国的所有门店，这会给中小供应商及刚刚进入市场的新供应商带来很大的麻烦。像沃尔玛就非常希望供应商能将其产品分销到全国的各家门店中，但是对于很多化妆品品牌来说是不合理的，因为品牌的定位和区域特性使某些产品或品牌不可能在某些区域有好的销售表现。另外还有一些管理落后的零售商，他们并没有明确的管理策略，只是一味的要求供应商必须进入全国门店，这样就能收取更多的进场费。

    要强调的是，从零售商的角度，他们对中小品牌是有需要的，因为零售商需要保持分类的齐整性。顾客一直希望在分类中能有更多的选择，而不仅仅是几个大品牌，消费者的需求越来越呈现多元化和个性化的发展趋势。

顾客对化妆品的需求建议

    在大部分的分类中，顾客对“总体的产品选择性”都有需求，只是需求的重要程度不同而已。尽管零售商需要更多的品牌以向顾客提供更多的选择，但是带给中小供应商的问题是，零售商选择哪个供应商进来，中小供应商没有大型供应商的强势品牌，因此中小品牌之间的替代性非常强，当然排除那些在某区域市场有极强的品牌认知度。

对于中小供应商来说，与零售商合作的机会是一直存在的，关键问题是零售商的选择。实际上影响零售商选择的关键因素还是掌握在供应商自己手中。中小供应商在现代渠道的生存价值是一些大型供应商所不能替代的，他们往往能更好的占领一些小的细分市场，某些分类中的大供应商往往占据着分类中最大的几个细分市场，而中小供应商却能专心服务于某个小的细分市场。比如，霸王防脱洗发水，在最初，他们的实力无法与宝洁，联合利华相提并论，但他们稳稳的站住了防脱这个小的细分市场，虽然最初的销量不大，当时供应商自己获得的利润和提供给零售商的利润却都非常高，他们不仅得到了零售商的支持，而且其独特的功能也逐渐被一些特殊人群所喜爱，从而霸王成为这个分钟的第一品牌。

    此外，令中小供应商感到更为头疼的是，面对零售商的强大力量，供应商往往明显的感到自己的弱势和无力，在这种力量对比极端不平衡的状况下，中小供应商几乎无法再谈判中获得自己赢得的利益，很容易被零售商压迫的丧失了利润。因为一般情况下，中小供应商没有强大的品牌力量，如果没有明确的产品定位以占住某个更小的细分市场，或者也不是区域内的地方知名品牌，那么这些供应商往往被零售商视为无关紧要的合作者，他们随时有被清场的风险。因此中小供应商生存的进出来自于成为地方性的知名品牌，或者以独特的产品定位占据一个小的细分市场，这样他们的日子会好过些，经验丰富的零售商对这样的小品牌是可以给予支持的。因为他们提供了其他供应商不能提供的分类价值，那么这样的供应商相对于零售商来说具备了一定的力量，零售商并不想将他们逼走。

    当然问题还是来自于一些管理落后的零售商，他们没有明确的分类定位和策略，也没有定期更新的供应商策略，，他们对供应商采取行动的随意性和个人性很强，从这个角度来说，他们并不是中小供应商最适合的合作伙伴，因为他们往往看不到或者无视中小供应商所带来的特殊价值。当然在供零双方的力量对比中，中小供应商面临的不仅是企业实力和品牌力量的问题，由于中小供应商企业对人才的吸引力不租，企业自身积累的管理知识和工具一般较为落后，这也使中小供应商在企业能力上往往表现出与大企业的差距，尤其是营销能力。

    与前面说到的中小供应商的品牌区域化相关联，中小供应商往往由于分销能力的不足，其中包括销售管理能力和物流配送能力，而无法覆盖全国市场，甚至大型的区域市场。除去能力问题，如此大的销售管理费用和物流费用往往也是中小供应商难以承受的。有时候中小供应商迫于零售商的压力，不得不配送到全国，即使像沃尔玛那样拥有自己的配送中心，可以解决供应商的物流问题，但是要管理如此巨大的市场仍然是摆在中小供应商面前的一道难题。有些中小供应商经常会遇到这样的情况：供应商在某个地区的市场只进入了家乐福或者沃尔玛等一两家零售商，商家不可能为这么几家超市就派驻专门的销售人员，那么结果是他们根本就不知道自己的产品在超市中表现如何，比如是否缺货、价格是否合理、促销活动是否在各个门店予以执行、产品质量问题是否得到解决，以及直接竞争对手的动态等。

    二、出路

    从上述提及的种种不利局面看，与大型供应商相比，中小供应商与零售商的合作有更大的生存压力，但并非无路可走，专业品类批发商就是非常适合中小供应商的出路之一。

专业品类批发商只专注代理一个或者某几个商品分类，而不会盲目地跨越很多分类，这种经营策略将为批发商带来以下几个优势：

第一，化妆品批发商只专注于代理几个分类中的产品和品牌，就很容易使自己代理的品牌数量占据零售商分类中总品牌数量很大的比重。例如超过零售商分类中总品牌数量的30%以上时，批发商相对于零售商就形成了品牌数量力量，当零售商某个分类货架的三分之一甚至二分之一的品牌都在批发商手中时，零售商就开始对批发商有所忌惮了。

第二，专业品类批发商在零售商分类中掌握的品牌数量众多，也同时意味着批发商在在这个分类中的总体销量份额也会很大，那么批发商会与分类中的知名品牌生产商一起成为零售商分类中的重点供应商，这无疑又增加了专业品类批发商相对于零售商的力量。

第三，批发商长期代理一个或者几个分类的品牌，对此分类的理解和认识自然越来越专业，他们甚至会逐渐成为此分类的市场专家，而批发商的分类专业能力将会给零售商甚至生产商提供更好的建议。

总之，专业品类批发商相对于零售商形成的力量都会在双方的合作中转换为更低的费用，更快的新品进店速度及新品进店保证，更容易解决日常合作中出现的如物流、价格、损耗、产品质量等各种问题的障碍。

    其实，06年家乐福退出日本市场就是专业品类批发商力量的生动实例。日本市场的供应链结构与中国有很大不同，日本的生产商往往并不直接与零售商打交道，他们习惯于授权批发商代理其与批发商的合作。家乐福真是面对拥有众多品牌的大型专业批发商时，自身的林良较弱，所以很难收到费用，从而其盈利模式受到巨大挑战，最终不得不退出日本市场。这这些例子可以很清楚的看到，批发商的力量是很强大的，虽然他们没有自己的品牌，缺少像宝洁，联合利华那样强大的品牌支持，但他们的力量来自于手中掌握的品牌数量，品牌数量越多，知名品牌越多，化妆品批发商的力量就越强。

    目前，传统意义上的批发商还不能形成更强的力量，他们将自己代理的产品或者品牌过于分散在各个分类中，看似销量很大，代理的品牌很多，当时零售商是以分类管理为核心的，他们对供应商的评估更多的是在分类内部，而且零售商采购及门店人员配置也是按照分类来设计的，那么跨越更多的分类就意味着批发商需要处理更多的关系。所以，传统意义上的批发商分散了自己的力量，因而没有形成相对于零售商更加集中的实力。

    因此，中小供应商可以充分利用专业品类批发商的力量将自己的产品和品牌引进零售商的门店。专业品类批发商不仅解决了中小供应商的进店问题，而且还能更好的解决进店费用问题。专业品类批发商往往依靠自身的力量谈定一个整体的合同费用，一般会远远低于生产商自己独立谈判费用。专业品类批发商还可以派销售人员集中拜访门店，管理终端上众多代理产品的货架表现，因为批发商派出的一名销售人员拜访门店时，可以同时检查和管理他所代理的所有品牌，同样批发商的销售经理们在拜访零售商的采购时，也可以同时解决其代理的所有品牌的问题，这样就极大的提高了管理效率；而且批发商可以集中送货，使很多销量很小的产品仍然能保证供应。更为关键的是，批发商的以上运作管理降低了销售费用和物流费用，帮助中小供应商做了他们原本没有能力做的事，使他们更轻松的专注于开发产品或者管理品牌。因此，利用专业品类批发商，中小供应商不仅降低了费用条款的要求，是分销区域合理化，降低了物流成本，而且在销售管理费用极低的情况下实现了对市场的管理。虽然普通批发商在销售管理和降低物流成本方面一直对生产商提供支持，当时如果他们代理的产品过于分散，那么实际上他们的销售管理费用和物流成本并没有得到最大化的降低，因为不同分类中的产品需要找不同的采购员，同样不同分类中的产品销售管理需要找门店不同的部门沟通，其实送货过程中也会遇到类似的问题。因此，专业品类批发商才是中小供应商真正需要的批发商，他们才有更为广阔的生存空间，我们经常看到一些中小供应商虽然有很好的产品，但是无力与各个零售商打交道，所以急于找某个城市或者区域的专业品类批发商，但是往往找不到令人满意的合作伙伴。

    因此，化妆品批发商不管管理水平如何，是否懂得营销，是向物流商转化还是向销售代理转化，当前一个重要的问题是，批发商必须确立自己在某个分类或者某几个分类当中的专业地位，这样才呢个跟在零售商心中形成真正的力量，而不仅仅是靠所谓客情关系来获得合作机会。