跨界，看起来很美。

      长袖善舞、大家风范，如此联想翩翩而至。

      从护肤品到彩妆，从彩妆到护肤品，无论哪个方向的成功跨界，不仅能实现品牌效应的最大化，还可让一家中国本土化妆品企业获得另一种值得骄傲的资本，激发出一股一览众山小的豪情：我跟你们不一样，不只会做好一个品类。当然，护肤品做点隔离粉底之类的东东，那是绝不可戴顶“跨界”的大帽子的。

      再走远一点，从护肤品、彩妆能跨到香水，你就可以跟兰蔻叫板。

      当然，如果还能跨到服装、包包，那你可以跟迪奥的老板一块吹牛啦。

      一个品牌能跨界驾驭多个品类，已经足以说明品牌的实力；不过，能做这种事的也有可能是大流通的烂货，一个标签到处贴。

      早前，美宝莲，这个给中国彩妆市场以启蒙教育的产业旗帜品牌，在中国推出了护肤品。坊间物议纷纷，对于一个传统彩妆品牌做护肤品的可行性表示质疑。

      在我看来，成败得失那也只能归结到美宝莲自身的运营水平与能力的问题，绝不能上升到彩妆与护肤品能否跨界的层面。

      这种事，对于欧莱雅旗下的其他品牌而言算哪门子事啊，巴黎欧莱雅、兰蔻，如果不能通吃护肤品、彩妆，哪能算得上大牌。

      护肤与彩妆的跨界绝非不可行的问题，这只是一个“难题”而已——难题往往会让人产生绝不可行的误解，在产业探索的初级阶段尤其如此。

彩妆向右，护肤向左

      过去数年为企业提供品牌管理服务，我正好看到也小小地参与了一些企业推解这道难题的过程，这为我理解产业经营提供了有效的观测点。

      从彩妆往护肤品方面跨，卡姿兰公司是个代表。卡姿兰在彩妆市场奠定行业领先地位之后，推出凯芙兰品牌，这一品牌从最初立足彩妆到如今在品类上强化护肤品的比例，逐渐表现出了企业跨界经营的意图；

      从护肤品往彩妆方面跨，自然堂是个主力军。自然堂最初推彩妆时，另起炉灶做一个专业彩妆品牌是其中的一个候选方案，但最终还是在自然堂这一品牌的大旗下推出彩妆系列。这种做法，在我看来，彰显出了自然堂的市场野心，即通过品类跨界策略推进其做大品牌的梦想——因为大多数国际主流化妆品品牌多是跨品类经营。我有时不得不佩服自然堂那种很有野心的的战略思考。

      作为一个在不同程度上参与了二者品牌建设的专业人员，我认为这种跨界的尝试在企业经营的层面是水到渠成的选择。

      从他们目前的跨界成果来看，我们很难遽下结论谈成败，但以其在目前国内化妆品界的影响，他们的跨界进程一定程度上反映出打通护肤品与彩妆这两大品类殊非易事。

      更多的事实也在不断加强这一印象：彩妆与护肤品跨界经营对于目前的中国化妆品企业来说是个十分严峻的挑战。

      为什么护肤与彩妆跨界这么难？

      学者、专家们挥舞着解剖一切的概念伽马刀，自然会念叨着：定位、认知、细分……

      跨界的难题，当然会受认知或定位的影响，但若将其归结为某种通用理论，显然不足为凭。

      从品类差异上来说，护肤品与彩妆的距离就像其在终端陈列上的距离一般，都在一室之内，也就一柜之隔。

      基于对这两个领域长期而系统的服务，我认为二者“咫尺天涯”的鸿沟主要在于产业资源的配置不到位。

      彩妆的销售沟通牵涉到色彩、光学、服饰的整体搭配，重在妆容形象；护肤品则需要对皮肤学、美容技术与机理有较深入的了解，重在问题的解决。

      因此，彩妆注重创意，要求关注时尚的趋势，很感性；护肤则强调功效，趋于理性。这种差异，在人与组织的要求上就形成了很大的分野：彩妆营销更需要感性的人才，右脑思维比较突出；护肤品的营销强调的是企业沟通的左脑思维。

      用一句话简单地概括二者的区别，则是：彩妆向右，护肤向左。

      这需要的是两种类型的人才，很显然我们在这方面的贮备并不充分。

      人的左右脑思维并非均衡发展，每个个体都会有所偏重，组织同样也是如此。因此，彩妆与护肤品的跨界经营首先对企业管理者、企业文化与组织架构都提出了更高的要求。如果一个企业的人才、文化形态不能有效地驾驭这两大品类，要成功跨界几无可能。

      因此，本土企业彩妆与护肤跨界经营，第一个障碍就是企业在人才组织上的配套不到位，其次便是生产、渠道上的门槛。

      彩妆产品生产工序繁琐复杂，仅一盒单品的生产就要经过包材检验、原料测试、外壳装配、压制等诸多环节，而生产中还存在色差、产品质地变化、原料与容器之间排斥现象等不稳定因素，这使得其进入门槛相对传统日化高很多，很多企业在生产环节就遇到了难以突破的瓶颈。对于众多要从护肤品向彩妆跨界的企业而言，这形成了十分严重的制约。实践也表明，很多企业正是在这一点上难以有效突破。这不是OEM就可以轻易解决的问题，企业必须具备强大而可控的生产平台。

      另一方面，就是渠道资源的难以融合。产业的细分化发展使得代理商这个群体发生分化，护肤品做得好的不一定彩妆能做强；护肤品与彩妆在人才、营销模式上的本质性差异，又进一步强化了渠道的分化。这就使得上游厂家在实施品类跨界经营时很难在渠道资源上获得有效的配合。

      过去十年，整个行业都处于高速成长期，各方面都处于探索积累的阶段。人才、生产、渠道等各方面的资源都很难满足企业战略所需，这就为跨界设置了天然的障碍。

      商业战略的可行性，首先建立在资源配套的基础上。巧妇难为无米之炊，跨界战略再理想，先行一步跟先行一百步的难度是一样的。这就是我们在过去几年没有看到成功跨界的骄人之作的根源所在。

不戒

      众多中国本土化妆品企业在创业阶段很难获得所需的资源配置，只能采取专业化运作的手法，或立足护肤品，或立足彩妆，策略性进入市场，以差异化经营积累市场与渠道资源。出于品牌效益最大化的考虑，部分成熟企业逐渐走向跨品类经营之路。

      彩妆与护肤品的跨界便是源于企业或企业家的这种原始冲动，这种欲望无需彻底戒绝——这不像练葵花宝典，必须自宫才能成事。

      经过早期战略探索，企业跨界经营的可能性与可行性均与日俱增，而这主要与产业人才贮备日益充分有关。

      中国人常说“事在人为”、“因人成事”。

      管理大师吉姆·柯林斯经典之作《从优秀到卓越》中提出的一个核心理念是“先人后事”。

      无论专家与学者愿意用什么样的理论解释护肤品与彩妆难以跨界的问题，我始终相信人是第一要素。只要解决了人的问题，彩妆与护肤品跨界的问题就迎刃而解。

      在飞鱼菲尔普斯跳进泳池之前，无人能够想象一个人可以称霸泳池中的8个项目。

      在博尔特来到北京之前，这个世界上跑100米的是一个物种， 跑200米的是另一个物种。

      在中国的化妆品产业的植村秀先生、夏奈尔女士出现之前，要在产品品类之间轻盈跨界确实很难，但今时今日其难度已经大大降低。

      当我们的企业家对两大品类越来越熟悉，当可供选择的人才越来越多，当一个化妆品企业能够建立起一个左右脑平衡发展的人才团队时，跨界的欲望无需再戒。

      另一发面，随着化妆品公司规模、实力的提升，可以使用的战略手段越来越多元，企业可通过并购等资本运作手段获得生产技术上的支持，生产的壁垒因此将被逐渐消弭。

      产业的发展，也使得渠道的经营能力获得有效提升，代理商亦将拥有成熟的多品类经营团队，这对于上游厂家的跨界经营将是一个有力的支持。

      过去10年，整个产业为跨界经营在人才、生产及渠道等方面逐步做好铺垫。品类之间的差异已不重要，重要的是我们能否在品牌、管理、文化上有到位的表现，跨界经营护肤品与彩妆的问题与做好一个专业的护肤品牌或一个专业的彩妆品牌的问题并无多大区别。