李老板最近开始遇到了麻烦。

　　在过往十年中伴随中国化妆品店在数量与规模上的快速扩展，李老板也在快速拓展自己的市场版图，短短几年已经由一个小档口发展到几十家的规模，俨然已经成为区域化妆品店的霸主。然而这一进程在最近已经明显受到了遏制。

　　因为现在各地已经很少再有空白区域，一旦门店拓展就马上面对与附近的同业店铺竞争。而更麻烦的就是，所有的店铺都好像约定好了，你卖什么我就卖什么，你打折我就促销。一番短兵相接，刺刀见红之下，自然人损一千，自损八百。这样拼下去，虽然不见得你死我亡，却直接吞噬了利润，也就自然失去了竞争的意义。

　　因此对于许多在李老板区域中实力小的门店一直在暗自考虑：“一但类似李老板新的门店进入，我将如何生存？”而对于有实力想做大的李老板更在自问：“面对大量生意结构类似的竞争门店，我将如何拓展？”

　　如果说眼光与速度是本土化妆品店过往十年第一轮突破的核心要素，那么我们要说其实不论是只想开家小店的某老板，还是想开好连锁店的李老板，面对下一个十年其实他们困惑的都是一个问题：在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，到底什么才是本土化妆品店第二轮突围的方向？　　

　　2、大家都学屈臣氏

　　张老板的麻烦绝不偶然。

　　在我的视野中许多声名显赫的，凭借过去几年来快速“跑马圈地”方式迅速扩张的连锁店铺最近都已经普遍遇到类似烦恼：一方面是可以抢到的好的店面越来越少，二是越来越多的直接面对来自同业的竞争压力，三是难以跨越起步区域实现跨区门店拓展。

　　仔细分析了解后我们还会发现一个有趣的事实，那就是这些化妆品店都或多或少在学习“屈臣氏”。其实与其说现在他们在“学习”屈臣氏毋宁说他们摆脱不了“屈臣氏”。大到商品结构，装修色彩，门头风格，小到货架尺寸，堆箱样式，单张海报，在不知不觉间“屈臣氏”在广泛而又深刻的影响了中国化妆品店。

　　说他们像“屈臣氏”估计有一大半老板会抱不平，他们会说：屈臣氏引进的品牌和我的完全不一样，屈臣氏的自有品牌我一个也没有，我和屈臣氏的装修完全不同，有是甚至会说，我从来都没有见过屈臣氏，凭什么说我像屈臣氏？

　　但根据零售研究看，你是不是和一类店铺高度雷同，进而形成高度竞争，不是看以上那些，而是关键看三点：卖给谁，卖什么，怎么卖。

　　因此是不是模仿屈臣氏也就看三点：

　　卖给谁：你的商品是不是卖给18-35岁，主要是白领和学生消费者为主的都市大众女性；

　　卖什么：你的商品是不是以大众的个人护理产品与化妆品为主；

　　怎么卖：你是不是通过开设在商业区，社区，面积大约200-400平米，通过开放式货架形式销售商品；

　　以上就是屈臣氏的定位，因此如果这三点你的店铺都是肯定的，就算你从来没有见过屈臣氏，你也就是“屈臣氏”！——就是一家和屈臣氏具有一样的顾客群体，一样的商品业种结构，一样的零售方式的化妆品店！ 　　　

　　3、面对“屈臣氏”我将怎么办

　　和“屈臣氏”一样的悲哀在于，你选择了和领导品牌一样的定位与业态。

　　在今天的中国超过90%以上的化妆品店也选择和“屈臣氏”一样的定位与业态。

　　因此你不仅是在和“屈臣氏”竞争，你更在和超过十万家的本土“屈臣氏”模仿者在争。

　　其实屈臣氏并不可怕，在今天中国超过十万家化妆品店中，他也不过仅仅四百多家，在数量上微不足道。但屈臣氏又很可怕，作为全球也是中国境内最大的保健及美容产品零售商，它所创造的零售业态与市场定位在深刻影响每一个化妆品店，在改造每一个化妆品店。当大大小小的化妆品店都在抄袭屈臣氏时，屈臣氏已经在不知不觉间“绑架”了你。

　　作为行业的绝对领导者，屈臣氏的成功往往是后来者的陷阱。屈臣氏采取的是“不战而屈人之兵”的高明战术，不经意间布下一个精妙的局：在屈臣氏没有进入你的区域前，所有屈臣氏的模仿者在四处混战，相互倾轧，无人可以坐大；但一旦有一方辛苦获胜，屈臣氏就可凭更高效的管理，更知名的品牌一举剿灭竞争对手，一统江湖。

　　因此在中国任何一个有志于在化妆品店领域生存、发展、壮大的门店都必须问自己一句：

　　——面对“屈臣氏”我将怎么办？

　　因为这已经不是一个仅仅你的问题，事实还包括：消费者在问，加盟店铺在问，公司员工在问，拥有众多资本的投资商也必然会问。在将是一个在中国市场你的化妆品店能否有前途的本质诘问。

　　试想一下，以你的资源，以你的管理系统，以你的商品组织能力，你有机会超越屈臣氏嘛？既然你没有机会超越屈臣氏，那就彻底忘记“屈臣氏”吧。　　

　　4、走与“屈臣氏”不一样的路

　　忘记屈臣氏，是为了选择与屈臣氏不同的市场定位与零售业态，走一条与屈臣氏不同的路。

　　在这里有一个决定众多化妆品店命运的关键性的词语就是：零售业态。

　　零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营业态，业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。通俗讲，业态就是指店铺卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式，零售业态事实上已经成为零售店铺市场定位的集中体现。换而言之，如果我们说屈臣氏的成功是市场定位的成功，那换句话说，也就屈臣氏零售业态的成功。如果我们说本土化妆品店的零售业态不清晰，那换句话说，也就是本土化妆品店的市场定位不清晰。

　　在中国，本土化妆品店有99%的老板从来没有听说过市场定位与零售业态。这并不妨碍他们在过往10年的成功，但绝对不可能成就他们在未来10年的成功。这一现状固然和中国本土化妆品业者的视野与受教育程度有关，但更重要的在这个行业中掺杂了太多投机的因素。把握当下的财富机会成为压倒一切的动力，“捞够现钱”令整个行业失去智商。反观今日本土化妆品店普遍遇到的困境恰恰就是众多投机使然。

　　目前，以屈臣氏为代表的外资零售企业的进入主要凭借资本和技术优势，一旦完成“本土化”战略转变之后，国内化妆品店的本土优势将不复存在，如果不及时进行业态调整与科学定位，将遭受致命打击。如果有本土化妆品店的业者开始从投机开展转为投资，创新市场定位与零售业态将成为下一个十年本土化妆品店实现突破的关键力量。

　　以全新的市场定位推动化妆品店零售业态的全新变革，这就是忘记“屈臣氏”的真谛。

　　5、找到自己的目标顾客

　　忘掉“屈臣氏”，核心就在寻找并深入挖掘与“屈臣氏”不同的目标顾客。

　　定位的核心依据是“消费者”，因为店面的营销工作都是以商圈中的消费者为中心，门店利润的创造来源于商圈内的消费者。因此本土化妆品店可以忘记“屈臣氏”，但绝不应遗忘我们的顾客。在我看来，中国市场的多样性决定了中国化妆品消费者的多样性与商圈的多样性。这种消费者需求的多样性为我们化妆品店的经营创新提供了多种可能。

　　通过消费者的简单沟通看，我们已经发现许多用户对屈臣氏充满无奈：

　　“你为什么要去屈臣氏呀?”，“因为我没有别的选择。”

　　一个“屈臣氏”远远没有满足完消费者对“美”的需求——

　　有收入高、知识高的女士告诉我，屈臣氏的牌子价格太便宜，品味太低，找不到能买的。

　　有时常关注国外最新产品的美丽达人告诉我，屈臣氏的产品都太老土啦，根本没有什么新东东；

　　有原来常去屈臣氏但现在不去屈臣氏的女性朋友告诉我，原来觉得屈臣氏不错的，但现在它开店的太多了，东西感觉也很一般，我一般去香港或者上网买这些东西了。

　　有位增长怀孕的准妈妈告诉我，为什么屈臣氏没有销售专门针对孕妇与产妇的护肤品呀。

　　有对皮肤非常重视的剩女告诉我，屈臣氏的东西太泛了，没有专业的皮肤测试，功能性的产品不多，对皮肤的针对性不强。

　　有环保崇尚天然的都市白领告诉我，屈臣氏的无添加、天然、有机保养品太少啦；

　　有非常潮的小女孩告诉我，屈臣氏的彩妆太少，而且也不时尚，满足不了她的扮靓需求；

　　有收入不高的家庭主妇告诉我，屈臣氏的东西太贵，一点都不实在；

　　其实不论是“女士”、“美丽达人”、“女性朋友”、“准妈妈”、“剩女”、“都市白领”、“小女孩”、“家庭主妇”所有这些声音时刻萦绕在我们身边，但我们常常充耳不闻。我们总是在力求“通杀”所有女性，总是希望我们的化妆品店能满足所有女性的需求，这可能吗？

　　在过去10年的大众营销阶段，这是可能的，这也是许多本土化妆品店能生存下来的原因。但未来10年这不太可能了。因为我们的消费者比以往更加分散，整个消费形态更加碎片化，我们将进入细分营销的时代。

　　努力去发现自身所处商圈细分消费群体的特性与需求成为门店定位创新与业态创新的基础。如果你真正聆听了这些消费者的心声你会发现，并不是只有“屈臣氏”一种活法。　　

　　6、找到自己的商品结构

　　忘掉屈臣氏，就是要根据自己商圈的消费者需求组织与屈臣氏不同的商品结构。

　　化妆品店原本就不是一般的零售商店，而是为了呵护顾客的身心、满足其美的需求才诞生的业态。我们必须通过门店的商品构成体现出“美”的专门店这一特征，否则就无法提高自身的竞争力。在体现专业性上我们可以借鉴许多成功店铺的经验，比如丝芙兰为了与屈臣氏区隔，利用独特的香水墙与化妆品工具，很好的凸显了“美容糖果店”的市场定位；比如在香港屈臣氏为了与万宁区隔，从07年开始引进多个独家开架彩妆品牌，在“健康”基础上更突显“美丽”的特质。

　　另一方面我们需要记住，化妆品店绝不仅仅只出售卖化妆品，就好比，露华浓的创始人说过，“我们并不出售口红，我们出售的是希望”。经销与健康美丽有关的商品是化妆品店的基本铺货标准。本土化妆品店必须努力倾听顾客呼声，分析顾客购买商品，在各门店配备与地域特点相适应的商品，积极满足顾客的各种需求，门店商品追求的境界是顾客能够评价“在化妆品店，与我的美丽相关的商品与服务都会找到”。

　　试想一下除化妆品外我们还可以出售什么呢：

　　对于一些高端的店铺我们是不是更多可以引进一些香水或国际畅销的美容新品？

　　对于一些时尚类店铺我们是不是可以更多的卖一些化妆工具，美容器械？

　　对于一些社区店我们是不是可以利用空余时间与空间为用户可以提供美容护理服务？

　　对于一些拥有高价值顾客的店铺我是不是可以与整形美容机构开展合作推广业务？

　　对于一些年轻时尚女性为主的店铺我们是不是可以销售一些诸如手链、文具、腕表、眼睛、胸针、手袋之类的时尚饰品？

　　对于一些以社区女性为主的店铺我们是不是可以卖一些女性内衣或美容食品？

　　其实答案绝不仅仅只有这一些。只要认真思考，我们会发现有更多的与屈臣氏不同的商品可以被组织进来。　　

　　7、找到自己的零售方式

　　忘掉屈臣氏，就是为了寻找与屈臣氏不同的零售方式。

　　零售业态的变迁取决于消费者的偏好，而消费者偏好主要表现为对零售商提供的场所（选址）、商品组合、价格和服务的偏好。现代零售业态的变迁与创新，并非仅仅是业态形式的变化，而是市场细分及营销组合不断调整的结果。简单说针对不同的人就要有不同的卖法。

　　其实化妆品从来都不只有一种卖法。相比之下我国本土化妆品店的档次定位非常模糊，几乎所有的化妆品店都是面向全部消费者，即没有形成一定的档次，又没有形成独有的经营特色。这种状况在化妆品店发展初期是可以理解的，但随着化妆品店不断普及，不同收入的消费者对业态组合的具体要求将发生变化。

　　对于“怎么卖”的问题，每一个化妆品店的老板相信都信心满满。因为他们会说如果我不知道怎么卖我怎么能有今天。其实“怎么卖”恰恰是本土化妆品店最大的问题。我们许多店铺知道“怎么卖”的前提是在市场一片空白，拥有先发优势的情况下获得的，所以也有无数的人正在和你一样的卖。如果我们问：

　　要是在你店的旁边开了一家同类的化妆品店你还会卖吗？可能有30%的老板会摇头。

　　要是在你每开一家店的旁边都有几家同类的化妆品店你还会卖吗？可能有60%的老板会摇头。

　　如果这些店都是类似屈臣氏之类国际性化妆品店你还会卖吗？可能有90%的老板会摇头。

　　为什么大多数本土化妆品店在开发到30-50家之后就会遇到瓶颈，很多店铺还仅仅归结为是自身管理的问题，拼命上软件，招人才。其实真正更关键的问题是没有找到适合的，可广泛复制的业态。管理往往只能解决业态确定之后业绩提升的问题，管理本身并不能改变竞争状况，充其量是让竞争的对你的伤害小一点而已。

　　如果说管理是锦上添花，那么创新业态无疑就是雪中送炭。忘记屈臣氏也许能令你驶出血腥红海，开创新的蓝海。

　　8、忘记“屈臣氏”其实还有更多可能

　　忘记屈臣氏后我们其实发现经营化妆品店还有那么多种可能。

　　比如日本最大的药妆店企业松本清除了都市型门店、郊外型门店、调剂并设型门店、网上药店外，甚至还发展建材中心与现代药店结合的复合型跨领域药店，其业态发展主要来自目标客户的成长。尤其是通过密集开店方式和多业态复合型门店以及“大型基地店+标准店”的组合来实现开店速度的加快，比如松本清的门店90%分布于东京及周边的一都六县，其郊外型门店就是标准的大型基地店，独立选址建设并且有品牌形象非常鲜明的VI，如同麦当劳肯德基一样，顾客一看就知道会得到标准和高品质的商品和服务。

　　日本另一家连锁化妆品店杉药局在2006年3月在名古屋市开设了强化化妆品的新业态“S-PLUS”型美容药妆店（Beauty Drug Store），主要开设在繁华商业中心，门店形象新潮色彩明媚，店内在第一时间集中了最近受到关注的品种和新商品（包括丰富的医用化妆品、天然型化妆品、进口品牌化妆品），希望让顾客成为美容的流行趋势领导者，门店内除了“美容顾问”以外，还有常驻的健康方面的专家“药剂师”，不仅为顾客解决美容方面的烦恼（如减肥、美白、成人粉刺、抗老化、让眼睛神采飞扬等），还可以咨询诊断身体方面的困惑，如“总有点疲倦”、“最近总睡不着”之类，“S-PLUS”的理念之一就是身体内部健康是影响女性皮肤状态、笑容、眼神的美丽的源头。

　　其实不论哪个国家、哪家企业，我们会发现，这些成功的化妆品店都根据所在地的消费趋势与习惯在业态上进行了清晰的划分与定位，明确门店的理念，即“本店为什么而存在，采取何种方式为顾客服务”。　　

　　9、忘记“屈臣氏”其实只为活的更好

　　大家可能不知道在日本做彩电的SONY也开化妆品店，而且这个店与“屈臣氏”好像完全不同。

　　创办人盛田昭夫当初创店的想法很简单，就是让当年出国观光旅游并不普及的日本人，也能看看世界各国最新流行的家用杂货、化妆品与食品。

　　MINIPLA是在2000年成立，主要开设在交通转运站、车站、机场等商圈。以进口全球最新商品、引领日本消费流行新知著名，特别是日本本土与全球大厂彩妆与保养品。日本MINIPLA每人消费金额约在2000日圆（约人民币180元左右），属于中价位品牌，每间店占地约80到150坪，每间店的投资金额约日币7千万到8千万元左右。

　　卖给谁：MINIPLA配合地铁所发展出的店铺型态，瞄准上班族女性的消费市场，便利上班族女性在地铁中也能轻松购物。

　　卖什么：上班族及一般女性对于美妆及进口零食的需求高，门市将规划45%为美妆品、30%为生活杂货、20%为食品、5%为包包、鞋子等流行配件，并提供免费包装的服务。是在品项、陈列面积与营业收入比重均高达一半以上的彩妆上采取制贩同盟——合作的进口商依据品牌的设计，为它生产独卖商品，来做出产品与定位的差异化。　

　　怎么卖： MINIPLA店铺出自于日本知名设计师北原进之手，营造出清爽、明亮、简单的空间感，12坪的小巧空间，将提供彩妆、文具、食品等1200种商品。　

　　短短数年MINIPLA以「潮流集品馆」类型经营的店铺，汇集了全世界各地最新、最流行各类型的商品，稳固了「新品代言人」的地位：只要是最流行的彩妆或生活杂货，在日本一定先在MINIPLA的通路上架，成为众多女性掌握全球最新的流行讯息的场所。

　　其实忘记“屈臣氏”也一样能活的很好呢。　　

　　10、忘记屈臣氏只为更多人记住你

　　白石老人说过“学我者生，似我者死”，今天这句话用许多在模仿“屈臣氏”的人身上完全一样。

　　反观当下众多本土化妆品店业态千人一面，完全没有针对消费趋势结合自然客流与商圈形成自身的清晰定位与业态区隔，店铺饱和之后自然落入到恶性竞争之中。这也是过去十年许多国内优秀的化妆品店在发展中遇到的突出问题。

　　回到原点，我们应该牢记，真正站在顾客立场去运营与区隔店铺是化妆品店持续发展的源泉与永恒动力。站在消费者立场我们就必须做好长期利益与短期利益的平衡，聚客商品与利润商品的平衡，外在营销与内在品质的平衡。因为顾客立场与店铺立场从根本上是一致的，因为店面的营销工作都是以商圈中的消费者为中心，因为没有顾客的持续光顾就不可能有店铺的持续利润。

　　未来十年，本土化妆品店的开创新模式必须构筑在中国未来的消费趋势之上，并实现差异化定位，化妆品店全新业态必将不断出现。未来化妆品店必将体现如下特征：强化健康美丽类商品的品质和种类并将其作为店铺的核心商品；给予那些能够为顾客提供细致认真服务的员工职业安全感并不断培养；积极发展自有品牌商品实现差异化；运营模式不断适应时代发展和区域需求；成为社区美容健康信息的发源地。

　　特劳特在《定位》这本书中指出：企业的定位不是自己给自己定个什么位，而是在预期顾客头脑里如何独树一帜。

　　说到底忘记“屈臣氏”，是为让更多人记住你。