2012已经过去，在这辞旧迎新的时刻，也是各大企业总结过去，思考未来的时候。我每年都会做《盘点》，篇幅比较长，主要分为五个部分。2012的《盘点》做得比往年晚，究其原因，主要有以下两个。

         一是挨着年底承接了一个市调。占了时间也占了便宜：等着看结果；二是在思考究竟应该从哪个界面上审视2012的化妆品产业动态相对客观一些。回望一年来行业里不断念叨的多是“市场低迷”“生意难做”之声。偶尔能引发关注的无非是由线上线下冲货而引发的跳脚骂娘了。但这些都是由2011延伸而来的。不能算到2012的账上。2011行业圈里闹腾了三件事：A、鼓噪“美妆”；B、围观婷美；C、蜂拥网购。2012似乎还找不出一桩比“2011三件事”更能吸引眼球的行业性事件。由此要找到过去一年间能够反映出本土化妆品产业基本态势的聚焦点，还得要从G8阵营着眼。

参加会议中

         以下是盘点正文。

一、G8的由来和产业意义

         “G8”一词的诞生，源于2010年本工作室对本土化妆品品牌业绩排序的简称。即当年销售业绩排在行业前8名的品牌被简称“G8”。G8之后的20名称为G20（按理应为G28。总之是排在二线的意思）。结果出自于当年的一项市场抽样调研。评选G8的基本条件如下：

         （1）纯本土品牌；

         （2）纯单品牌业绩：非企业多品牌业绩总和以及企业综合性经营收益总和；

         （3）纯化妆品品牌（护肤+彩妆）：不含洗涤日化（牙膏、发浴液、花露水等）。

         （4）业绩单位：为厂家销售回笼货款，非终端零售额；

         2011年没有做市调，G8品牌是否有变动，没见业界哪家机构补充结果。2011过后回望，一线品牌的格局似乎没有发生太大的变化。那么两年后的排序如何了？杂家也挺关注。

         两年前的G8业绩排序杠杠是：单品牌年度业绩在5个亿以上。“G20”阵营为单品牌年度业绩3亿以上。这里需要对两年前的G8杠杠作两点说明：

         （A）划出单品牌5个亿的杠杠，是设定G8品牌中最末一名年度业绩的界限。事实上，当年的市调数据显示：最末垫底的两家品牌实际业绩距5亿的杠杠还有一些距离。主要原因有二：一是后几家品牌在2010年都不同程度地做两件事：即外部进行销售渠道调整和内部销售机制转换（如改自营分公司为代理商经销等）。由此涉及到供货价格和销售回款之间的口径比较复杂。调研反映相关品牌年度业绩时统计路径存在较多差异。因故采用了算大不算小的原则。理由是：注意到调研中的相关数据显示后几位品牌在渠道和终端网络方面已具备了“冲线”的基础和潜力，便“矮子里面拔将军”把他们靠进了G8的圈子里。二是当年度本土品牌中单品牌业绩超出所列品牌的案例也未出现。因此圈出G8的意义多为对一线品牌的鼓励。没有刻意掺假兑水的意思。事实上两年后的市场业绩对上述品牌也给予了结果上的印证。

         （B）两年前聚焦G8阵营，更深层的意义在于：自2005年之后，伴随着专营店渠道应运而生的新生品牌群体给本土化妆品产业所带来的新的发展生机。这些生机突出表现在符合专营店渠道特质的品牌营销模式和客商合作机制。倘若以咬文嚼字的刻意去着眼当时的化妆品属性，当下称霸于超市渠道内的几家本土品牌（如隆力奇、丁家宜等）单品牌业绩事实上依然排在数字的顶端。或者说，即便是2010年G8阵营中业绩最高的品牌也没有突破上述“黄埔二期”遗老品牌的业绩界限（实事求是，2010年的G8单品牌业绩尚没有超过10个亿的）。更谈不上超越“黄埔一期”品牌阵营（小护士、大宝等品牌）创下的历史记录。那么列出“G8”意义在哪里呢？最大的意义就在于渠道与品牌的界面发生了区隔。亦即超市内的品牌与新兴专营店渠道的品牌层次出现了区隔。说白了，品牌的档次出现了分离。更现实的是，这两个渠道的品牌在市场兼容性方面，后者比前者拥有优越的扩张潜力。两年后的业绩排序也已充分的印证了这个属性价值。因此，聚焦G8群体的产业意义，更多是对本土企业在新的市场历史背景下如何关注行业发展的走向和机会，作以动态性提示。

         说到本土G8的产业意义，杂家以为至少有如下视点值得关注：

         一是从本土化妆品产业的宏观发展格局而论，透过关注G8阵营的业绩动态可以关注到本土化妆品领军企业阵营的发展趋势；二是从具体的品牌业绩规模上着眼，作为本土化妆品的一线品牌在与国际同行的角逐过程中如何审视自身的优劣势所在；再其次，作为G8阵营以下的本土化妆品产业大军如何透过本土一线品牌的表现寻找到自我突破的路径。俗话说，人往高处走水往低处流。凡事看标杆，由此关注G8的产业意义显然是具有直观的现实意义的。

         何谓“产业意义”？若用大话套话，可以解释为产业的发展使命。近些年，许多有益的东西多被曲解了。个人以为，使命这东西是存在的。不应被理解为大话套话。更不能被归纳为是一个卖萌的概念。它至少是一个目标。那么本土化妆品产业面对怎样的发展目标呢？

         就说2010年，欧莱雅集团的财报披露：当年欧莱雅在中国大陆市场的销售业绩是100亿。资生堂接近60亿。而中国本土一线品牌的老大阵营里单品牌业绩不过在人家业绩的10—15%之间。而他们的产品销售业绩都是来自中国自家的土地上，来自中国人掏腰包购买的消费结果。鉴于此，如果将本土化妆品产业发展目标具体化，直观上应有三个阶段需要跨越：

         （A）本土作战阶段：在中国本土的市场上，本土业绩规模追上并超越外资一线品牌；

         （B）出国作战阶段：在世界各地的市场上，中国业绩规模追上并超越外资一线品牌；

         （C）改变世界化妆品市场的产业格局。由西方品牌一统天下改为东方元素引领消费。

         实话实说，后两个阶段显然有些遥远。但是第一个阶段未必是不能设想的（大洗涤类的雕牌和立白已超过宝洁汰渍就是证明）。敢不敢设想，拿出多少年的努力去缩短距离，这个目标显然就是中国化妆品产业的发展使命。这个产业使命无疑会寄托在本土一线品牌的身上。无论是哪一期的G8品牌和G20，谁进入这个圈子谁都责无旁贷地要把这个使命扛在肩上。

         所以，盘点2012，无须天马行空地找看点，关注本土G8是摸得着看得见的现实。

         2012的“G8”是哪些家？先看市调再说话。

二、五味杂陈说市调

         为何说市调是“五味杂陈”？

         在杂家20余年的职业经理人生涯中，参与过、配合过、亲自组织策划过的市调不计其数。见识过各式各样、名目繁多、目的不一的市调活动。最突出的认知是：鉴于每项市调的目的不同，角度不同，动机不同，乃至承接市调机构的专业水准不同，即便是同一项目的调研都不可能是同一结果。关键就在于没有一个统一的认证标准。由此若要问什么样的市调是最好的，无异于是《天问》。

         说市调五味杂陈，除了基于对它标准的思考外，根本的原因在于市调的唯一使命是要为某种求证服务的。比如相对规范一些的企业，在做出投资决策或对企业内外部进行的经营管理整合前，多采用市场调研希望能从结果上看到有没有支撑决策的依据。这也是市调本身的本质功能。然而现实中的市调结果与决策正确性之间的关系常常表现得南辕北辙甚至毫无干系。原因固然多多，但给市调的价值蒙上了不知可否的认知，是殃及鱼池的。

         有不乏案例为证：

         自杂家转行做了顾问机构之后，企业老板前来“请教”是工作常态。撇开一些不想花费企图“套”一点或“掏”一点什么良方妙策掉头走人的小生意人伎俩不论，有许多陷入增长困惑的企业当家人期盼能得到查询问题的心情是真挚的。对此杂家一向是知无不言言无不尽。但惟独在针对来访企业问及如何解决问题的具体建议上，杂家从来都不敢“乱点鸳鸯谱”。因为你不知道他企业的那盘棋走到了什么份儿上。不看看企业内部怎样的状态不看看市场外部怎样的现状就信口开河乱表态，那与马路边装神弄鬼的算命小半仙儿无二区别。这也是杂家极其反感和反对的。所谓“对内看看对外看看”，说小了是了解，说大了就是调研。

         没有调研就没有发言权。这是毛主席他老人家的教导。由此你所面对的反应可谓五花八门。心急的老板会觉得没那个必要，你给个“指点”就足以了；不心急的反而会给你“命题作文”。指定了让你给他“医”头或是“医”脚；更有甚者干脆亮出底牌：“你不是做过xx、xx企业的案子吗？把他们的市场套路给我们就行了”。统而观之，有相当部分的企业对市调作用的认识大多偏于两极化：一种认为市调是可有可无的；另一种则认为做市调都是策划公司的花架子。

         客观而论，企业对市调存有“两极化”的认识，并不能全部归咎于企业自身水平的局限。现实的不争在于，仅以当下的化妆品企业圈子而言，98%以上的企业都不同程度的聘请过策划公司，专家顾问，甚至声名在外的智库机构进行合作。然而，市场是个以结果印证策略得当与否的舞台。结果好无疑是策略正确。结果没有起色或几经折腾眼前的摊子并未出现点石成金的局面时，大多企业都会出现不知所措。晕菜是小事，给他们落下的“病根”其中就有对市调作用的质疑和“两极化”的认知。

         杂家曾遭遇颇有戏剧性的一幕：某专业线老板前来探讨如何转日化线。先陈述缘由后介绍举措再谈及现状直至道出困惑以及整合的愿望，话题就不得不涉及到市调了。不料对方闻听差一点跳上房顶：“又要做市场调研”？！原来这位女强人几年间聘请过N位专家机构给她出谋划策。而每家都是有模有样的先从做市场调研入手。其结果又都是刚擂鼓出阵便铩羽而归。害得她闻听“市调”如上鞭刑。见此状况，杂家不仅为她心碎，更为吃策划这碗饭的行当何时把市调这桩正经的活儿弄成“跳到黄河也洗不清”的境地而无奈。

         回到正题：2012的G8是出自怎样的市调？

         市调甄选G8的基本条件没变：①纯本土品牌；②单品牌业绩；③纯化妆品品牌。在此基础上又增加了三条：

         （1）被访对象选择具有“3+3元素”的地区经销商。所谓“3+3元素”即：“三合一代理”+“三栖商家”为一体的地区经销商。

         “三合一代理”：代理的品牌涉足三大主流渠道：即百货商场、KA卖场和专营店；

         “三栖商家”：既代理日化线也代理美容院产品，还有投资终端店（或美容院）。

         （2）所选被访地区为华东，华南，华中，西南，西北，东北，华北七个地区。被访商家均为省会城市经销商。

         （3）在调研卷题中，直接求证2012本土G8排序和G20排序的卷题有二：

         ★以贵地区市场为例，2012相对强势的本土化妆品品牌有哪些家？按业绩规模排序，例举前8名；

         ★前8名之外，贵地区市场2012表现比较活跃的化妆品品牌是哪些？按业绩规模排序，例举前20名；

         设定“3+3元素”被访者，是基于行业市场的两个现实：一是近年来化妆品市场商业环节中出现的商业角色“跨界”（如下图），已呈普遍现象；二是能在地区拥有“3+3元素”资质的经销商，基本上能涵盖本土一线品牌的产品经销和与优质终端合作商家的合作。（事实上被访者90%以上为不同形式地经营G8/G20品牌的商家）。藉此最大程度地保障被访者在地区市场话语权指数的可靠性。

日化线商家产业形态采样调研一览表

         在市调设定了以上调研条件的基础上，您认为调研的结果将会如何？

三、2012的本土“G8”是怎样一个排序？

         需要作出申明的是：因采用区域一线市场业内商家抽样座谈的方式，本文中的调研结果不可作为印证所例品牌实际业绩的依据。

         2012的“G8”是怎样一个排序，首先要确立参照的对象和相关指数作比较。参照的对象是谁？显然是两年前的G8品牌排序。参照的指数是什么？自然是2010年G8品牌排序的条件指数。前面有交代：两年前的G8业绩排序为单品牌当年度业绩在5个亿的品牌；单品牌年度业绩3亿以上的为“G20”品牌阵营。两年后这个杠杠变了。

         变成怎样了？

         调研数据显示：2012年的单品牌最高业绩已跨越了15亿的门槛。业绩上线的递增幅度比两年前超过了50%之多。接近了“黄埔一期”大师兄的历史记录。但是突出的看点有二：一是前8名品牌业绩的规模拉开了档次；二是认定品牌业绩的标准有待统一。

         业绩规模的档次拉得有多大？从15亿——5亿。其中在15亿——12亿之间有四个品牌；12亿——8亿之间有两个品牌；8亿以下有两个品牌。以下到什么程度？具体数额恕不便披露。但可以披露的是：最前一档的品牌业绩是最后一名品牌业绩的二倍半还拐弯。离三倍不远了。这就涉及到认定G8的界限是否需要重新思考。说白了，如果一定要排出前8名，那么2012年的G8队伍就得跨出几档才能凑齐8个品牌。而另一面，调研数据显示：即便是如此大的档级差距，2012也没出现哪匹黑马窜到前8名的队伍里。显示出在产业群体整体增长的进程中，一线品牌队伍的总体格局没有改变。二三线品牌也没有出现大幅度突破的个案。

         于是2012的排序是说G4呢，还是说G6，还是说G8？

         其次，认定品牌业绩的标准怎样统一才是相对客观的？

         元旦期间，在第一档级中的其中一个品牌当家人在给杂家的电信中提及：“印象中在2010年或2011年，葛文耀在接受《第一财经日报》的采访中说佰草集零售额超过了15亿，他说的是当年还是下年，记不清了”。细心者不难发现，该当家人着重提及的关键词是认定业绩的单位。说穿了，我们认定品牌业绩是零售价还是出厂价？鉴于各家品牌所面对的销售渠道侧重不同和企业确立的市场销售机制不同，出厂供货价显然是不一样的。例如对代理商的供货价和厂家自营、直营系统的供货价各是不同的。由此即便是按“出厂价”计算业绩，不同的前提条件所反映出来的业绩数额之间的差距是相当显著的。尽管在两年间的G8认定条件中特别列示了是出厂价而非零售价，但是当品牌的业绩进入同一个档级内时，这个提示确实是具有现实性的。客观而论，这涉及到了认定品牌业绩如何统一标准的问题。

         此类问题在区域调研中频频遇到。例如在华东某省调研会上，在进行《2012地区强势品牌》的问卷和座谈中，被访商家对佰草集2012的全省业绩反馈说：“大约在1.6亿至1.7亿”之间。杂家闻听吓了一跳：一个省将近1.7个亿，那全国至少不得在50个亿以上？赶上日本资生堂了？发言者随即补充道：“是零售额”。于是大家破禁而笑。

         认定品牌业绩的统一标准是有必要的。换言之，将业绩规模对折的品牌排进一个队伍里确实涉及到排序的意义何在。但从中可以看到，增长幅度的差异大小或多或少地印证了相关企业在过去两年间所走过路径的特征。因而一线品牌的当家人们暗下里彼此关注至少折射出一线品牌企业之间的相互重视。鉴于行业内对具体品牌业绩的排序关注度之高，从反映本土一线品牌的实际发展动态着眼，本文不拟在品牌的具体业绩数额上进行比较，选择按品牌业绩的档级变化做分析，相信对本土化妆品产业的现状和未来趋势展望，会更具有借鉴和参考意义。

         调研数据显示：第一档级中的4个品牌分别是：佰草集，自然堂、珀莱雅、相宜本草。后4个品牌不具实名。先说排前的第一档，后说垫底的。中间的以兼而有之看待。

         第一档中的4个品牌谁在前谁在后？2012的排序，最有嚼头的是增长幅度认定标准。

         企业的财务人员都知道，经营业绩的递增幅度难就难在基数。基数小，增长的幅度会很好看。通俗地说来1千万增长为2千万叫翻番。100%的递增。小基数的大幅度递增，滋味爽说话也好听。1个亿增长到两个亿也一样。再大基数的增长就没有那么爽了。你10个亿翻20个亿试试？所以近年来看到的欧莱雅财报或资生堂的信息披露，年度增长计划多是百分之十几。对100个亿的品牌业绩而言，增长百分之十几意味着增长出了一个本土规模型的企业。这就是基数的前提因素。显而易见，在同一个档级内的品牌认定业绩排序，界定前提条件是认定增长性质的客观依据。例如，直观数字上A品牌比B品牌高出10%，如果在过去的同一时段里，后者的增长幅度比前者高出100%，在此条件下的品牌增长态势其涵义无疑是大不相同的。说白了，硬碰硬的数字是一个概念，增长幅度是另一个概念。这是看待G4排序的一个视点。

         前面那位G4当家人提示认定业绩的条件，至少反映出，当品牌进入规模状态后，每前进一步都需要付出相当的努力。说话容易，上下嘴唇一碰嘎嘣风脆。要知道1个亿的销售业绩需要怎样条件去达成？

         以专营店渠道为例：2010年被当时一线品牌企业定位为A类专营店（4S或5S类店除外）的杠杠，普遍为年销售指标在5万左右的店家。以3.5折供货代理商5折供货终端店家的价格结构计算，对厂家而言，5万元指标意味着约15万元的零售额。这账不难算：1个亿的销售回款要由2000家A类店才能完成。10个亿的业绩就需要2万家A类专营店去承担。而现实是怎样呢？除了以商场渠道为主的佰草集和以卖场超市渠道为主的相宜本草，其他以专营店为渠道为主要业绩来源的品牌没有一家能拥有2万家A类专营店网络的。2012年9月14日行业某媒体在针对自然堂的专题文章中披露：自然堂在全国市场上拥有专卖店13503家；百货商场专柜801家；KA超市423家的终端网络。至少让业界看到：自然堂三大主流渠道的终端网点总和也没达到1.5万家。长话短说，达不到2万家不是品牌厂家没能力，而是在专营店渠道这个终端网络里基本是“横向到边纵向到底”了。由此可见业绩超过10个亿的品牌若要增长10%（1个亿），没有一点硬功夫是难以做到的。

         关于上海家化的销售业绩概念，行业里都知道有许多不同的说法：①开票价；②去税价；③未税价；④零售价；⑤自营系统业绩；⑥加盟商系统业绩等等。存在多种概念表述，显然与上海家化的销售机制有关。更关键的是上海家化是上市公司。“开票”入账，是上市公司认定业绩的规则之一。由此业界坊间有戏言：张家李家少付一分钱不行；上海家化少开一张票不行。这票，说得就是开票。

         开票价也罢去税价也罢，那要看对谁。市调对佰草集供货价的反映基本有两个系统：（A）加盟商供货大多在5.2折上下；（B）自营系统大多在7.5折左右；（C）个别对象存有特殊的供价因业绩的忽略不计也就忽略不计了。其次，2012佰草集在全国市场上的自营系统所辖区域和加盟商所辖区域的比例大约在各50%。各自一半的所辖区域并不意味着彼此销售网络的网点数量是相同的。销售网点数量有差异，其销售产出量也就不能是等同的。换言之，即便是同样数量的销售网点未必产出就是相等的。还有一个网点质量的差异问题。那么这两个系统谁的产出更大？这样的精确数据可能只有去厂方的财务系统查询了。但是若要在行业里与市场规模相近的品牌进行业绩比较，这些影响品牌业绩实际量化的环节，其差异性所在显然需要列示出来。也是不可能含糊其辞的。

         拿佰草集与珀莱雅进行比较：珀莱雅品牌的供货价基本是全国统一3.5折。和佰草集比较，是比5.2折还是比7.5折？比5.2折，两者间相差约48.6%。除非特殊的销售机制，出厂供货价 = 回款额，这是业界普遍的共识。两者供货价相差约48.6%是什么概念？如果同是10个亿，相同商品货值下，意味着后者只要做到6.73亿就与前者业绩持平了。因此中间存有3个多亿的差异是认定实际业绩应该注意到的前提。如果再用3.5折供货价去比7.5折，其间的供货价差翻了一番还拐弯。不管弯了多少，账理是一样的。倘若前者（佰草集）为15个亿，意味着后者（珀莱雅）的实际业绩只要做到7.5亿就能超过前者。而事实上第一个档级里4个品牌的业绩基本是相邻的。于是又一个关于业绩比较的前提条件浮上了台面：——商品货值。

         在商品货值问题上，商家和厂家都有一个共识：即支柱品项是支撑品牌业绩的真实贡献率。也就是业界常说的2:8概率。即20%的支柱品项可能拥有80%的业绩。通俗地说来，不看最高价也不看最低价，好卖的产品就那么一伙儿。所谓支柱品项的消费共性，多为价格适宜，功能适宜，以及与时下消费需求的普遍元素相一致的吻合率。调研反映，第一档中4个品牌旗下的支柱品项，除相宜本草外，其它三个品牌的商品零售价上下差异大多在±8%—±15%之间。也就是说，仅以佰草集和珀莱雅比较而论，两个品牌支柱品项的零售价差异率没有48.6%的差异空间。是不可能抵消各自供货价差异率的。更不谈供货价对折了。由此涉及到品牌业绩认定的准则至少又出现了以下不同的前提条件：

         A、相近的业绩规模下，比较业绩数额；

         B、相近的业绩数额下，比较支柱品项商品货值；

         C、相近的商品货值下，比较消费者人均单品持有量；

         D、相近的人均持有下，比较品牌的影响力和品牌品位。

         至此可以看出，在第一档级中的4个品牌谁排前，谁排后，前提条件的不同，出现的结果可能是不同的。鉴于数据的敏感性和客观性，结合市调数据和来自企业的资讯印证，能够比较清楚地表述前四品牌2012销售业绩的遣词造句，我们选择了如下描述：

         鉴于2012本土G8品牌业绩的15亿上线已经明确。参照上述认定品牌业绩的不同前提条件，2012出现的G4排序有如下特征：

         ★如果按照直观的品牌业绩数额排序应是：

         自然堂、佰草集、相宜本草和珀莱雅。

         注：颇为有趣的是，调研数据显示各毗邻品牌之间的业绩差异亦均在±8%—15%上下。

         ★如果按照供货折扣 + 支柱品项商品货值贡献率≈品牌实际业绩排序：

         自然堂，珀莱雅（3.5折供货），相宜本草（4.2折供货），佰草集（综合平均7折以上）；

         ★如果按照消费者人均持有品牌单品量排序：

         相宜本草，自然堂、珀莱雅、佰草集。

         ★如果按照品牌影响力排序：

         佰草集，自然堂，珀莱雅，相宜本草（商品货值偏低。超市渠道为主。趋于大众日化）

         分析到此，关于2012的G8品牌究竟如何排序，排序的条件应该怎样认定才相对客观，相信应该有一个基本轮廓了。那么这个轮廓性的格局是否能体现一线品牌的态势，只有见仁见智了。至于能给到业者以怎样的启示，同样是各有思考。但它给杂家的思考就是本文的主题，如何——吹沙寻金。

四、怎样“吹沙”，如何“寻金”？

         吹沙，是形容和比喻。所谓“吹沙寻金”，意思是拂去直观业绩数字的喧哗，探寻和透视品牌业绩的价值所在。那么从2012的本土一线品牌格局中，我们看到了什么？

         有两个看点值得玩味：

         看点一：垫底品牌档级差距拉大，折射出企业可持续发展的局限性

         同一前排阵营的品牌，两年间的继续竟跑，有的进步如此大，有的进步不大，至少反映出制造商企业阵营的两个特征：一是所谓“金字塔”效应在塔尖上存在“陡崖”板块地形。显示出峰顶队伍小众性的企业结构特征。即俗话所说“跑在前面的跑得越快”。同时也印证了过去两年间行业市场的增长空间并非是低迷的；二是被拉大档级业绩垫底的品牌，至少折射出隐匿于企业深层的局限性在品牌介入规模型市场竞争角逐时，没能得到根本上的突破。

         就以垫底的两个品牌为例。

         在2010的G8排序中，MS品牌位居其中。本文上面做了补充说明：当年靠上G8圈子但尚存差距的品牌就有MS。当拙文《盘点2010，遍地狼烟不见黑马》面世后，曾在该集团旗下另一品牌公司担任过高管的Z先生来电询问，MS能排进G8吗？这位仁兄的的疑问不是没有道理。

         业界都知道，MS品牌起源于专业线。2006年动心思转日化线线，2007年着手行动。历时几年总算在渠道上完成了品牌的迁徙。其中经历了不少曲曲折折反反复复的过程。然而历时五年有余，该品牌的市场业绩始终赶不上同一集团麾下另一品牌Z的业绩。且差距之大。了解该企业的朋友都清楚，在MS和Z品牌之间，企业当家人从心底里是偏向于前者的。坚定不移地将MS转线和随后将它定位为“大品牌，大战略”就是充分的印证。核心问题在哪里呢？若用营销理论上的陈词滥调表述，可能是没有找到属于符合MS品牌自身特质的发展方向和品牌战略路线。但杂家还是颇认同业内朋友的观点：从两个品牌在市场的表现行为上看：除个别运营细节上略有不同外，其作业市场的整体系统明显带有出自同一意志的印迹。即“左手缠右手”的魔方效应显现无遗。

         类似“有心栽花花不开”的现象能够引发启示的是：纵观新时期本土化妆品产业近30年的发展历程，有谁发现在同一企业内相同产品属性的两个品牌并驾齐驱地出现在行业一线品牌的舞台上？至少到眼下还没有。我相信有人会说，过去没有出现并不意味着以后不能出现。没错，我们思考的焦点恰恰是过去和现在。是它历经多年为什么没能出现的原因。

         前年（2011年）的某个时候，记不清是在哪家业媒上偶然看见了某品牌的广告口号：“2020年一百亿”。随后被大家“造句”取乐：如“8080八千亿”等等。该品牌就是2010年G8垫底两年后依然垫底的SM。调研数据显示：如果说2012的前4位品牌业绩在两年间都实现了规模性的增长，比较之下，就相对%的增长比率而言，SM几乎是原地踏步没怎么挪窝儿。具体说来，2012该品牌的业绩除了把当年“矮子里面拔将军”差出来的那一截补齐了还略有增长外，其增长幅度几乎没有什么比较的意义。根源上的原因是什么，恐怕只有企业自家清楚了。

         从行业层面所能观察到的该企业行为上分析，两年前SM品牌业绩之所以能有大幅度地跳跃接近G8边缘，完全基于企业对自身的市场销售机制进行的改造。从创业伊始一直延续了近15年的地区市场分公司销售体系，在2010年彻底转换为行业代理商经销合作。当下能够做出销售体系改造重大决定的决定性原因，是企业最高当家人看到了该品牌在市场上的境况已到了哈姆雷特界线（“活着还是死去”）。果断地把握住企业的市场战略航向决然拍板转制。同时在市场操盘上也下决心更换了（家族）执行人手。新的操盘者在抗住了来自企业内部“前朝人马”相当程度的消极抵触中，企业的销售机制成功得以转换。无须赘言，SM品牌于2010年的大幅度业绩增长完全获益于这一次决定性的调整。

         如果说两年间该品牌的业绩远远滞后于几个前位品牌的增长幅度，有业界人士将此状况归结为是“前朝人马”的重新复辟。至于“还乡团”的回来是不是导致SM品牌业绩举步不前的根源性因素，局外人不好乱加评断。“春江水暖鸭先知”，只有企业内部的团队心知肚明。但是熟悉该企业的业界朋友多有共识：能喊出“2020年一百亿”这种八字没有一撇无厘头口号的，是这个企业“前朝人马”代表性人物的突出特征。附着有这种癖好的市场操盘手说不定哪天大脑一发热齁不住就会来上一段儿。于是引得大家面面相觑——“SM又犯病了”。

         近五年间，企业转制是行业业态的一大现象。无论是专业线转日化线还是分公司转经销商。转制不转制本身无所谓优劣可言。关键是有没有增长。由此能够给行业以启示的是：转制转什么是根本？同样是销售体系转换，在第二档级中的MF品牌与SM品牌的企业原有销售机制几乎是一模一样的。前者的转制比后者还晚了一年。不一样的是前者在两年间的业绩不仅实现了大幅度地增长，还超越了后者。由此不妨把话说白了：转销售机制易，转人难。人的因素决定一切同样是民营企业难以逃避的现实。

         看点二：相近业绩规模下，是销售量决定品牌地位还是影响力决定品牌地位？

         在2012的前4名品牌业绩排序中，调研数据显示，佰草集不在第一。但是在品牌影响力方面，这个排序却出现了变化。很显然，从这个角度上审视，品牌“业绩”的概念应是多元的。品牌没有销量显然不足以成就品牌；而有量的品牌未必就有相应的品牌效应。相近业绩规模下，是销售量决定品牌地位还是品牌影响力决定地位？这是挺耐琢磨的。

         回想起两年前的一项市调。在关于国际品牌在中国大陆市场的业绩与影响力排序的问卷中，其答案也出现过相似的结果：在论及国家化妆品品牌影响力的座次排序时，欧美品牌为第一（以欧莱雅为代表）；日本品牌排第二（以资生堂为代表）；韩国品牌跟随第三（以兰芝、爱茉莉、LG等为代表）；中国品牌排第四垫底。但是在论及外资品牌在中国大陆市场的业绩与本土品牌业绩相比较时，排序却发生了变化：欧美品牌依然在前；日本品牌照样居次；位三的却是中国本土品牌；垫后的居然是韩国老四。

         抽样调研的前提依然是以单品牌市场业绩为依据。

         当下的调研显示：同样以一线品牌对应一线品牌，没有一个韩国品牌的业绩超越当时的中国本土一线品牌（如佰草集，自然堂，珀莱雅等）。而且差距还不是一星半点的。这种表面上看去颇为有趣的现象所给予的启示却不能简单观之。有资深商家表示：回顾韩品入驻中国市场的历史记录，一些品牌亦曾有辉煌巅峰的时刻。然而不争的现实是，韩品始终没能像欧、美、日一线品牌那样挺立鳌头，保持王者地位并持续发展。“韩流”总是在划出一道弧线后就沉寂了。在中国市场，许多真韩品（纯韩国人投资和经营管理的企业）卖不过假韩品、哈韩品以及仿韩品的案例比比皆是（例如：韩国XJ品牌在中国市场应不乏耳闻。但该品牌当下的年度总量不过三、四千万）。业界也有“韩国品牌过黄河难，过长江更难”的说法。但是如果你在当街上随意拦截一位女性化妆品消费者问及化妆品品牌的国际排序时，韩国品牌排在本土品牌的前面几乎是不假思索的。这种拧巴现象无论对韩国同行企业还是对本土品牌都是值得深思的。（详见《韩国企业的拧巴》）

         不乏有专家对此类现象秉持高论。较为普遍的观点是：有影响力的品牌多是以广告推广为主的品牌；有销量的品牌多是以销售网络推广为主的品牌。这等于说，品牌的影响力与所投的广告量有关；商品的销量与销售网络占有率有关。有资讯显示，仍以一线品牌对一线品牌比较，韩国品牌在中国大陆市场的年度广告投放量不足本土品牌投放量的三分之一。常规投放的总量更是不可同日而语的。这又作何解释呢？

         照上述观点的逻辑，想要销量，就去拓展销售网络；想要品牌知名度，就去做广告。销量与广告投放的获益是各有所取的。无独有偶，在行业某媒体编撰的《盘点2012年中国化妆品行业年度十大关键词》一文中指出，2012年有一大批本土化妆品企业成为了“砸重金竞标 豪赌卫视广告”的投放主力军。在列出一连串相关企业的投放数额后，文章对上述现象做出的点评是：“企业们貌似在卯足劲比拼实力，其实是咬牙以广告资源作为砝码来争夺渠道占有率以及树立品牌形象”。对此点评杂家基本是认同的。尤以“咬牙”二字最为贴切。认同之余需要补充的是：在这个队伍里似乎没有见到佰草集的身影。

         倘若有谁坚持认为上述争相追逐投放卫视广告的企业就是为了博取品牌的知名度，那么调研结果并显示出他们的品牌知名度排在了佰草集的前面。其实不妨把话说穿了，用广告去吸引渠道还是去吸引消费者，是品牌推广中两个截然不同的动机和目的。动机和目的不同，其结果显然就相辅相成。在是追求产品销量还是追求品牌影响力的作为上有何启示，见仁见智吧。

 五、如何预判2013本土一线品牌的业绩增长态势

         预判2013本土一线品牌的业绩增长点将是怎样一个态势，从2012前G4品牌的销售网络现状格局上着眼，分享一组本次调研中的有关数字，或许能有所参考：

         佰草集：百货商场终端网络占99%以上。其他渠道产出几乎忽略不计；

         自然堂：专卖店约占终端网点总量的91.55%；百货商场约占5.5%；KA超市约占2.87%；

         珀莱雅：商超渠道与专营店渠道的产出比例2:8。

         相宜本草：卖场超市产出约占60%，专营店约占25%，百货商场约占5%，网购约占10%。

         显而易见，仅是在渠道方面的拓展，一线品牌各自增长的空间依然相当充裕。并且都是基础建设性的工作。

         来自商家的反馈：佰草集2012年的销售业绩99%以上来自百货商场渠道，基本是符实的。但调研反映，在过去的一年间，佰草集也在尝试着对专营店渠道的“下沉”。较之占终端网点总量的百分之九十以上的自然堂和比重更多一些珀莱雅，相信只要能有效地设置好“下沉”的机制和策略，并能扎扎实实地落实，销量出现井喷效应应不足为奇。

         后二者的增长来源方向与佰草集刚好反其道而行之。显然难易度是不可同日而语的。尤其是对百货商场岛柜和KA卖场超外商圈终端环境的攻克，非一日之功可见成效。攻克下来如何保住阵地如何提升销量，更是难上加难。本土一线品牌若要名副其实地成为“一线”品牌难，商场渠道以绕开的天门关。但无论如何，这是摆在品牌眼前的增长平台。前后二者于当下所处的业态，能给业界的启示是应验了一句俗语：先难后不难；先易后不易。用一些专家的观点印证，确实与当初的品牌战略定位不无关系。然而对本土化妆品企业而言，这种“事后诸葛亮”的高见并无实际意义。佰草集毕竟是从国营体制走出来的大企业产物，附有这大企业的DNA基因。而以民营企业为主体的本土化妆品企业群体，其创业路径与生俱来地决定了品牌起点的不同。但是条条大路通罗马，先天不足后天补齐。不论是下沉的还是补齐的，行业市场中存有品牌业绩增长的空间，这是抬眼就能看得见的现实。

         那么，现实中影响本土一线品牌业绩增长的因素有哪些？

         在这个视点上，杂家于过往在业界有不少拙见分享。从本土化妆品产业发展的层面上着眼影响本土一线品牌业绩增长的主要因素，归纳起来有如下几个方面：

         （一）同质化现象依然顽固地沉淀于本土品牌的营销行为中；

         对此现象的思索，是杂家所费笔墨最多的业态探讨。在2012抛出的《少拿正能量说事儿》拙文中，有比较集中的归纳。厂家、商家以及产业链的相关环节多有涉及。在此不多赘述。

         （二）诚信经营依然是本土企业需要认真构建的企业价值体系；

         年前在《化妆品报》组织的年会上，《压货有没有前途》的话题被推至为论坛的焦点。稍加理性不难看出，所谓压货现象本身不是厂商矛盾的焦点。焦点在于厂商的诚信界线常常失守。尤其是一线品牌企业，强行加码业绩指标，强势胁迫商家压货，有规矩不守，有承诺变卦等行为，在一线品牌阵营中屡见不鲜。把这些现象推托到销售团队为完成业绩而出现的个人行为口实，显然不能自圆其说的。不论真实的原因出自何处，从可持续发展的角度上看，这是影响本土一线品牌可持续增长的深层次障碍。

         （三）富而不“淫”是新时期本土一线品牌难逃覆辙的新生病灶

         本土品牌经过奋力打拼，努力进入了行业的前排阵营，原本是可庆可贺值得先进鼓励后进学习的事情。然而一旦接近了前排的圈子，别说是一线品牌就是二三线企业，大多就会显现出“山大王”的形态和心态，不夸张地说那走路说话找不着北的味儿立刻就浓烈了起来。这是普遍的共性。所谓压货云云只是这种心态表现之一。仅以向商家客户收取押金这一条为例，这种“做庄家”的感觉是他们非常迷恋的惬意。事实上在他们享受这种惬意的同时，也咬牙放弃了行业市场上许多优质的销售网络。对此杂家在三年前的文章中就曾做过明确的列示：

         A类城市的A类商场，G8品牌绝大多数没有进入。而外资品牌有；

         A类城市KA卖场的超外商区，G8品牌绝大多数没有进入。而外资品牌有；

         A、B类城市的本土专卖连锁店（如东大日化，娇兰佳人等），G8品牌没有进入。而外资品牌有；

         A、B类城市的个人护理用品店（如屈臣氏，丝芙兰等），G8品牌大多没进入。而外资品牌有。

         被杂家称之为“4A”的销售网络无疑都是优质的。在能不能进驻网络的问题上，对对方而言，显然不是问题。问题在于面对本土一线品牌的收押金游戏，他们不太配合。因此在这个层面上他们难以“坐庄”。看着店里一水儿的国际一线洋品牌，他也不好意思张口。于是在放弃“4A”还是放弃做“庄家”感觉的问题上，大多宁愿“安于现状”。说穿了，还是放不下自己的身段。进入一线品牌的队伍罩上了一线品牌的光环，不经意间把自己端得高高的，是当下一线品牌普遍的“共性”。值得思考的是，面对在自己土地上的几个洋品牌我们的业绩还未超过人家十分之一，自己就端成这样，确实也有点忍俊不禁。倘若说，佰草集下沉专卖店足以抢下你一定的渠道份额，那么外资品牌全面市场下沉之日，恐怕就是废黜你“庄家”地位、瘫痪你押金游戏的终结之时。决非危言耸听，这个日子可能就在2013。那时你再放下身段作谦和状，即便能得到谅解恐怕滋味是灰头土脸的。

         不可回避的现实是，过去两年间，许多地区优质连锁店或逐步成长为优质专营店的终端商家在逐步退出“捧”着一线品牌“坐庄”的游戏。从这个层面上着眼，影响本土一线品牌增长的因素，除了在销售网络硬件层面还没有实质做到“横向到边纵向到底”外，在企业务实的发展心态方面还有相当程度的自我修炼过程。

         综上分析至少让我们看到，本土一线品牌寻求业绩增长点的提升，直观上有如下途径：

         （1）专营网络：品牌厂家帮助专营店终端升级（C店升B店；B店升A店；A店升5S店）；

         （2）商场渠道：加大对商超渠道“强攻”的力度和投入；

         （3）优质网络：放下身段，全面拓展；

         （4）消费机会：新品的创新与开发；

         （5）品牌推广：加大对上线媒体的品牌传播投入。

         调研显示，一线品牌在过去两年间的销售增长，事实上大多也来自于此。除此之外，本土一线品牌企业在品牌与销量的关系上如何科学地规划，是未来一个发展阶段中最重要的核心。

         佰草集出街那一年，杂家深深的为葛文耀先生对本土化妆品产业所做出的贡献所折服。十年清妃未酬志，一朝佰草集大成。它宣告中国化妆品从此告别了三五元钱抹脸雪花膏的时代。印证了不穿马甲的本土化妆品照样可以气宇轩昂。百年老店不能是一句空洞的口号。她需要我们中国化妆品产业的从业者从心底里去塑造。（正文完）

         不知不觉已连续做了五年的《盘点》，在这几年的《盘点》中，聚焦一线品牌阵营有两类品牌的身影始终没有出现，一类是院线转线的品牌（已经成功“上岸”的3M品牌除外）；二是经常在微博上炫拿出N千万冠名XX卫视栏目的品牌。