在化妆品界，“代理商转型”问题早已是老生常谈了。时至如今，话题早已过了温水煮青蛙的初期阶段，代理商们被逼至墙角，可回旋的余地已不多。可是“转型找死，不转型等死”又像一把达摩克利斯之剑悬在代理商头上，有雷厉风行的干脆豁出去了，但对多数代理商来说，此事攸关公司身家性命，下棋虽无悔，落子需三思。就这么观望下来了。

　　《洗涤化妆品周报》记者据此采访了几位尚在观望中的代理商。从他们的表达意见来看，代理商的情况确实不容乐观。这些代理商也在尝试通过一些策略的改变和服务的增加来提升销量，但他们更愿意将此举谓之为“改进”，而不是“转型”。也就是说，这些观望中的代理商虽然有不少小动作，但大动作几乎没有。他们的顾虑很多：没有具体而微的转型思路、自身条件不足、缺乏带头大哥等等。

　　危机感下的服务策略

　　只要一聊到代理商现状，记者几乎都能听到那句“现在的生意太不好做了”的感慨。日化市场太热，新品牌层出不穷，终端店也越来越强势，深受回款压力困扰的代理商脚步越来越钝重。

　　由于长期与各大代理商打交道，日化专营店形象设计顾问郭挚诚对这一现象看得很透。他分析，代理商只代理几个品牌的时候，与零售店是简单的货品输出关系。当零售店有了更多的选择，对单纯的产品输出不能满足了，代理商只能追加服务。业务人员、促销人员天天奔波在市场上，给终端店搞促销，中促、大促，做了很大的市场投入。先期的时候，收效明显。但随着市场竞争加大，尤其是现在又面临着人员、经营成本的提升，这种模式已经成为代理商非常大的经营负担。

　　“也就是说，代理商已经经过了产品输出阶段、产品+服务输出阶段。下一步，代理商该怎么办?我认为应该是输出模式阶段。”他提到的模式，类似于“整店输出”，代理商联合厂商，通过对终端店的统一改造，加强代理商与终端店的利益粘性，达成模式化运作。

　　郭挚诚举了个例子。今年6月，他受委托去临沂亲自参与了一个小终端店的改造，边装修边清货，顺便收集新店的会员。初期效果相当明显，该店每天都是一万多的销售额。“这就是‘模式’的魅力，只有解决终端店老板的困难，代理商和厂商才有出路。”他说的出路是，代理商只有通过这种模式把手下的零售店盘活了，自己才能活下去。

　　放眼全国，确实有一部分代理商试图做出大刀阔斧的改革。然而绝大多数还在原地兜兜转转。危机感使然，他们又会做出一定的改变，最典型的便是提升服务，包括人员培训、物料配送、促销支持等等。

　　从去年开始，江苏徐州丰县代理商卜艳红按捺不住压力，开始为所代理产品搞促销。从2007年代理隆力奇开始到现在，卜艳红手头已经积累了包括美王、蒂花之秀、榄菊等近十个品牌。品牌增多了，她却越来越感觉吃力。由于所代理品牌都是走流通渠道，靠出量制胜，但是现在的问题是，超市的单品实在太多了，没有活动，根本就没人注意到自己的品牌。

　　卜艳红想到并实施的就是促销服务。聘请促销人员跟进超市、零售店，一场场活动做下来，原先一个月卖3000-5000元一个月的，现在不低于2万。这让她尝到了甜头，并打算明年把全部品牌都要做固定促销活动。对了，促销的折扣来源于自己让利。但无论如何，她还是舒了口气，“虽然利润少了，但量上去了，总体上还是比不做好。”

　　转型顾虑重重

　　卜艳红的公司一共7人，基本能维持正常的业务运转。她的烦恼在于，“我没有转型的整体思路。”她有想过一些办法，但最终发现可行的还是回到了促销上。比如说，通过加盟和联营等方式为终端搭建零售平台，但是自己代理的产品全是走流通渠道，大小超市、零售店，甚至是农村的小卖部都在卖，完全不需要再整合终端资源。至于引领终端思维更是谈不上，自身的掣肘摆在那儿，可行的最简便的方法就是在服务上做文章。在超市内做活动的效果立竿见影，她有心打算，再培养3到5人，专门跟进促销活动。下一步将活动地点挪到超市外，扩大影响力。

　　“最重要的是你没有看见活生生的转型成功例子，或者有这样思路清晰的带头人。”卜艳红总结，如果真有合适的脚步可以跟进，自己当然愿意做出尝试。可眼下周围的代理商大多焦头烂额，整天浸在动销的鸡毛蒜皮中，自己只能保守地效仿。

　　宁夏珠隆日化总经理张国军也烦恼此事。他本有机会尝试上文提到的“模式输出”，但谨慎的他最终到现在都还没有迈出脚步。“这个需要大动干戈，转不成功就死得快。而且这种模式刚施行不久，目前还不够成熟，配套服务和设施也不够完善。”

　　他也提到了自身的原因：人手不够。他认为，能帮助转型必定是专业性人才，而这种人恰恰是市场上最缺的。以珠隆日化目前的状况，还不足以做出根本性的改变。另外，宁夏地处西部，比起中东部地区，代理商受到的冲击相对要小。这让他觉得，自己还可以缓冲。但是，他强调，“我还是要继续慢慢地加大对终端的服务力度，但这个不是转型。”

　　本报记者 杨嘉