1．宝洁公司（Procter & Gamble Co.）2006年全球市场份额12.8%
　　
　　宝洁公司自从2007年7月开始将原吉列公司经营业务的主要分支包括美容产品、健康产品和家庭护理品，逐步合并到宝洁公司的原有部门下。在2007财政年度内，公司对经营模式进行了调整，减少了25%的配货中心并裁员5000个工作岗位。然而，宝洁公司广阔的销售渠道为吉列旗下的品牌提供了良好的发展机会，但是由于生产能力并未增加，从一定程度上阻碍了欧乐-B手动牙刷在全球的销售增长。宝洁公司计划在2008年将对现有品牌和产品增加投入，将发展的重心放在已有的品牌上，并在未来几年内没有任何的收购计划。在所有的品牌中，公司将着重发展护肤、护发产品和香水香氛等高利润率的产品。
　　2006年宝洁公司的SK-II被中国政府有关部门检测出含有重金属铬和镍，尽管后来公司申明，其SK-II产品中不含有对健康有害的物质，但是该品牌在公众心目中的形象已经收到了损害，而退货和停售也给公司带来了直接的经济损失。紧接着2007年3月宝洁公司则赢得了一场价值2000万美元的官司。事情要追溯到1995年，当时宝洁公司状告前安利公司的四个经销商，声称他们是宝洁恶魔崇拜事件的幕后策划者。
　　
　　2．欧莱雅公司（L'Oréal Groupe）2006年全球市场份额10.3%
　　
　　欧莱雅公司在过去几年一直将重心放在优化生产上，包括建立以技术为核心的工厂，并统一设备标准以增加生产线的效率，减少工厂投入。这些工厂的选址都以欧莱雅的产品经销为参考。比如，公司在西欧的产量是全球产量的51%，而其销量是全球销量的47%。在北美，这个指标更接近，生产和销售都是总额的26%。为了降低成本欧莱雅公司还采取了一些其它的措施，包括改进各地区的供货模式以及优化库存管理等。

　　2005年9月欧莱雅公司在中国建立了其第一个研发中心。该研发中心的主要使命是改善公司对于中国消费者的头发和皮肤特性的认识，从而使得欧莱雅公司可以设计出专门适合中国和全球亚裔消费者这一巨大市场的产品。中心的计划专攻纸巾工艺的生物实验室项目和在产品中添加天然纯植物原材料的化学实验室项目，后者是受了中国传统中药的启发。
　　
　　3. 联合利华公司（Unilever Group）2006年全球市场份额7.2%
　　
　　联合利华在全球范围内的经销渠道主要是其自己的销售机构，当然还包括独立经销商、批发商、代理机构和一系列如餐饮服务提供商和自营店等。另外，公司的大客户都拥有专门的经销渠道以作为所有渠道的补充。联合利华公司经营了许多仓库，并在必要的时候租用这类资源。2000年对Bestfood的收购行为使得公司对各类渠道资源进行了整合，并关闭了一些仓库。
　　
　　4. 高露洁公司（Colgate-Palmolive Co. ）2006年全球市场份额 4.0%
　　
　　高露洁公司总计拥有330处置业，包括其全球的生产、经销、研究和办公场所。在所有的置业中60处坐落于美国，其余270处分散在全球70个国家。作为公司的结构重组项目，高露洁公司计划将重整其1/3的生产厂房和设备，并关闭一些仓库，预计裁员12%。这一项目还包括在美国和欧洲建设两个新的分支生产牙刷，因为北美、拉丁美洲和西欧是公司最大的牙刷销售地区。
　　
　　作为结构重组的一部分，高露洁公司还将重新组建地区汇报体系，以更紧密地监测和管理发展中的市场。公司将具有相似需求消费者和零售体系的国家归为一类，比如东欧和亚太地区及非洲分为一组，而澳大利亚、新西兰则与西欧分为一组。公司希望通过这样分类使得其能够对最新的变革和消费者的需求做出快速而准确的反应。预计到2008年，由于结构重组公司将可以获得税后250~300万美元的税前收入。这一收入将被投入到发展边际利润创新并增加利润空间。历来高露洁公司的产品开发预算一直为其全年销售额的2%左右，2004年这个比例跳升，并在2005年保持着一比例，这与公司优先发展高利润产品的决定一致。
　　
　　5.雅诗兰黛公司 （Estée Lauder Cos Inc）2006年全球市场份额 3.9%
　　
　　雅诗兰黛公司到2007年为止过去一年对外公布的总销售额为70亿美元，比去年增长了9%。这一增长主要是由于产品创新以及公司在亚太、欧洲、中东和非洲的业务扩张带来的。

　　2007年7月，雅诗兰黛公司收购了加拿大私人拥有Ojon公司，该护发产品品牌在业内一直有着很好的声誉。这一兼并将帮助雅诗兰黛公司渗透到自然高档护发产品领域，同时将增加其在北美地区的经销渠道，并使其多元化。

　　2007年公司与玩具生产商Mattel合资生产推出了一系列芭比成人化妆品并在春季上市，销售时间为两个月。

　　2007年底雅诗兰黛公司与10家精挑细选的药房签订了协议，将其倩碧品牌的全部产品在药房进行销售，这是倩碧品牌第一次进入北美药房。

　　
　　2007年1月公司与Weil Cornell医学院合作成立了倩碧皮肤护理中心，中心由雅诗兰黛公司和一个匿名的捐赠者投资设立。中心主要负责医学院就将在医学院内部筹划建立一个皮肤研究实验室，以增加公司的研发能力并增加产品的科学性和治疗性。
　　
　　6. 雅芳公司（Avon Products Inc ） 2006年全球市场份额3.3%
　　
　　雅芳品牌覆盖了全球5大洲120个国家，全球销量网点达到500万处。公司在许多国家设有生产基地，并配备广泛的经销网络，这使得整个供应链变得相当复杂，因为把货物送到卖场等销售点要比将货物送到销售中心来得方便许多。这不仅增加了公司的直接成本，同时也间接的导致了公司的经营管理不善、低效及人员数量超负荷。由于雅芳进入一些新的市场，这一繁琐的经销体系让公司不堪重负，由此缩减运营成本改善生产策略就成了公司改进管理的当务之急。雅芳2006年在全球范围内开展了结构重组计划，这一计划以缩减成本或者说“改变成本结构”为主要的目标。为了增加其盈利能力，雅芳公司还计划重组其管理层，将地区一些不必要的管理部门从结构中删除，退出不盈利的商业领域，如毫无利润可言的印尼生意和美国beComing生产线，并将某些服务进行外包，同时将服务和生产转移到有成本优势的国家。雅芳计划在未来三年增加其公司的整体盈利能力，到2009年公司的成本缩减目标为3亿美元。到2006年第一季度为止，公司裁员已经达到了3300人，其中1300人来自管理层。

　　雅芳在招标改善运营效率和成本的同时，也宣布将重新组建其全球销售基地，公司并没有公开太多的细节。除此以外公司还试图将其生产重心转移到具有成本优势或者距主要市场较近的地区，而在中国和俄罗斯建立生产机构正好符合了这两个标准。2005年俄罗斯是雅芳在全球的第四大市场，而中国以其迅速的发展势头成为雅芳公司最主要的市场之一，尤其是当其在中国的直销公司步入正轨之后。
　　
　　7. 拜尔斯道夫公司（Beiersdorf AG）2006年全球市场份额 3.1%
　　
　　拜尔斯道夫公司在2005年开始了其结构重组，以期达到平分其运作资本的要求以及成本控制的双重目标。最初公司的所有供应链，包括计划、采购、生产和配送以及退货过程都在本地直接进行，而如今这一系列的管理都将被集中管理。流程优化可以减少新产品上市的时间，而对产品和流程的改进也可以最大程度上实现规模经济的效果。

    在欧洲，拜尔斯道夫公司的所有生产机构和物流重心都准确反映了实际需求以将库存降到最低水平。在2007年早些时候，公司就将其在法国的生产和物流机构出售，同时出售的还有其在德国汉堡的物流中心以及其在德国Heitersheim的肥皂厂。在欧洲，拜尔斯道夫公司在2006年对其产品和供应链进行了

一次深入详尽的研究和分析，并在2007年开始其亚洲地区的结构重组。
　　
　　拜尔斯道夫公司销售量的增长主要是广告和营销活动，以及大量的研究和产品开发投入的推动。随着西欧市场的逐渐成熟化，公司决定将市场成长的重任分配到增加销售渠道而不仅仅是非产品创新上。拜尔斯道夫公司对其原有的经销网点，如超市、便利店等，实施蓝墙销售，即一块以蓝色为背景的专门销售妮维雅产品的区域。由于蓝色是妮维雅产品包装的标准色，故这样命名。同时公司还在德国的各大百货商店设立了20家店中店，并宣称已经通过蓝墙和50%的店中店销售方式达到了35%的销售增长。

　　拜尔斯道夫公司计划未来在德国开设100家店中店，之所以选择德国是因为该国是其在西欧最大的市场，其总销售额占了2006年全球销售额的29%。当然，店中店的开设数量会受到一定的限制，主要是由于开设店中店的成本高昂，选点时也需要选择具有代表性的地点。而相比之下，蓝墙就比较适合在全球范围内进行推广，其在东欧和西欧这类成熟市场的数量将达到几百个。
　　
　　8. 强生公司（Johnson & Johnson Inc）2006年全球市场份额2.8%
　　
　　
　　强生公司的主要运营策略是将其管理及经营分散到个别国家的公司，因为这样可以增加运营过程中的灵活性，以及对本地市场的了解。每个公司自负盈亏。与分散管理的理念相配套，所有的分公司和办事处都同意进行本地化管理。这一策略使得整个公司能够对本地市场的变化和挑战做出迅速的反应，但同时也意味着公司无法达成一个统一的策略。