日志
品牌由内到外的一次蜕变的升级
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外资日化品牌的策略是居高临下地对本土品牌进行压制，近年来本土日化品牌的崛起，都是在中低档市场的成功，中低档市场则成了本土厂家竞争的焦点。虽然国内品牌扩展了农村市场的巨大空间，但是城市市场却一直是其痛处，而低价格则往往同低质量如影相随，造成本土品牌档次低的形象，所以很多日化企业领悟到必须把原有品牌进行升级，才能有效地回到城市的主战场。但品牌升级是内外交融、平衡观念的产物，只有那些有着强烈意愿和强大资金，又有一定前瞻思考的日化企业，才会扎实地升级品牌，品牌升级并不是一个设计、一两个广告、两三次活动，而是企业在综合思考品牌的内涵因素的前提下，由内到外的一次蜕变。
品牌升级的驱动力
我们可以看出，随着日化行业的发展和市场环境的变化，行业中已建立的品牌竞争力可能会被弱化，这个弱化主要存在于三个方面：首先，企业没有为品牌注入新鲜的血液或者新型元素，品牌从外在表现和内在张力上不能够与时代需求同步。如原来上海的化妆品品牌友谊、美加净、百雀羚等，就是很好的例子；其次，品牌没有持续的、不间断的推广和传播，或者传播的定位由于摇摆，没能做出更多的贡献，很多本土品牌总是断断续续地在消费者脑海里出现，并没有留下深刻的印象；再次，品牌传播缺乏现代感，或者所诉求的理念较为模糊，不清晰。
除此之外，日化品牌升级更为深层次的原因，大致体现在以下几个方面：
第一，扩大市场覆盖面，占领更多的细分市场。
企业在市场营销时，首先要进行市场细分，在细分基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入，并在该市场上站稳脚跟建立信誉。但企业可能发现其他市场同样有利可图，为了进入这些新的市场，公司一般采取品牌延伸策略。如阿曼尼（AMANI）品牌，最早推出的是乔治?阿曼尼高级时装品牌，后来借助阿曼尼高档的品牌形象进入香水行业，这样的例子还有路易?威登。
第二，阻止顾客流失，将品牌间转移变为品牌内转移。
喜新厌旧，是顾客流失的原因之一；不同时期和不同心境下的顾客对品牌的需要也不相同。因此，公司如果是一个品牌一种产品，那么顾客有可能会流失。为了阻止顾客流失，公司通过品牌升级方式提供多种不同功用和形象的产品。如夏士莲洗发水，有黑芝麻系列，使头发乌黑发亮，与潘婷竞争；皂角系列，使头发柔顺光滑，与飘柔和奥尼润发竞争。这样，一个本想转移的顾客发现品牌能满足需要，可能就不再流失。为了实现这个目标采用的品牌升级策略属于横向升级，评价目的实现情况的标准是：市场份额的稳定和顾客的忠诚度。
第三，创新副品牌，保护主品牌。
有些副品牌的创建是为了应付主要竞争对手的攻击性行为，特别是低价进攻行为。副品牌可以成为主品牌的防护性品牌，以保护主品牌的目标市场免受侵蚀。例如宝洁的潘婷和海飞丝、沙宣等副品牌，就是为了保护飘柔的主品牌的。
第四，公司业务的战略调整或转移。
品牌升级的另一个市场目的是实现公司业务的重组、调整乃至于战略转移。无论积极的品牌升级，还是消极的品牌升级都能起到这样的作用。
第五，更好地保护品牌资产。品牌升级，可突破单一类型产品，使品牌与更多的产品联系在一起。它可以在产品经历市场经济周期性变化和生命周期的时候，独立于产品。品牌有自己的生命历程，不至于因产品生命周期而衰亡。
日化品牌升级如何进行
具体而言，品牌升级战略的导入需要从物质和精神两个层面着手进行。首先在物质层面，在最前端的产品及生产管理上要进行升级，要保证产品质量过硬，生产管理有序，成本消耗最低等。与此同时，要对企业下端的销售系统中的市场营销网络，以及企业自身的组织结构进行升级。其次，则是企业精神层面的升级导入，这里包含了企业形象（含企业家形象、员工形象、产品形象、代言人形象等）、经营形象的战略性升级，以及产品开发设计的升级、品牌设计及表现的升级等。如果不能够了解这些，或者企业整体没有给予足够的重视，认为品牌升级只是市场部门的事情的话，那就片面了，是不可能成功的。
首先，与强者联手策略。与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理能力达到提高自己的目的。如果某一个化妆品品牌能够赞助某一项重大的体育赛事，或者与某个大型连锁店达成合作协议，将会极大地促进品牌的知名度。
其次，品牌延伸战略。日化行业已经极大饱和，市场空间狭窄，如果自身品牌没有太大的专业性或者行业局限性，而企业资金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何制定战略。例如一些医药企业，在医药行业竞争激烈的情况下，主动向日化行业进军，就是一个很好的先例。
第三，兼收并蓄战略。采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正昂首阔步，高举收购大旗。近年，丝宝被德国拜尔斯道夫收购，大宝被强生收购，就是外资品牌看中了本土品牌的渠道优势，采取的联合行为。
第四，渠道渗透战略。向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。例如现在很多化妆品生产企业直接在当地开设化妆品专卖店，有效地开拓了终端资源，同时也积蓄了与代理商谈判的雄厚资本，为自己在渠道方面的话语权增分。
品牌升级的驱动力
我们可以看出，随着日化行业的发展和市场环境的变化，行业中已建立的品牌竞争力可能会被弱化，这个弱化主要存在于三个方面：首先，企业没有为品牌注入新鲜的血液或者新型元素，品牌从外在表现和内在张力上不能够与时代需求同步。如原来上海的化妆品品牌友谊、美加净、百雀羚等，就是很好的例子；其次，品牌没有持续的、不间断的推广和传播，或者传播的定位由于摇摆，没能做出更多的贡献，很多本土品牌总是断断续续地在消费者脑海里出现，并没有留下深刻的印象；再次，品牌传播缺乏现代感，或者所诉求的理念较为模糊，不清晰。
除此之外，日化品牌升级更为深层次的原因，大致体现在以下几个方面：
第一，扩大市场覆盖面，占领更多的细分市场。
企业在市场营销时，首先要进行市场细分，在细分基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入，并在该市场上站稳脚跟建立信誉。但企业可能发现其他市场同样有利可图，为了进入这些新的市场，公司一般采取品牌延伸策略。如阿曼尼（AMANI）品牌，最早推出的是乔治?阿曼尼高级时装品牌，后来借助阿曼尼高档的品牌形象进入香水行业，这样的例子还有路易?威登。
第二，阻止顾客流失，将品牌间转移变为品牌内转移。
喜新厌旧，是顾客流失的原因之一；不同时期和不同心境下的顾客对品牌的需要也不相同。因此，公司如果是一个品牌一种产品，那么顾客有可能会流失。为了阻止顾客流失，公司通过品牌升级方式提供多种不同功用和形象的产品。如夏士莲洗发水，有黑芝麻系列，使头发乌黑发亮，与潘婷竞争；皂角系列，使头发柔顺光滑，与飘柔和奥尼润发竞争。这样，一个本想转移的顾客发现品牌能满足需要，可能就不再流失。为了实现这个目标采用的品牌升级策略属于横向升级，评价目的实现情况的标准是：市场份额的稳定和顾客的忠诚度。
第三，创新副品牌，保护主品牌。
有些副品牌的创建是为了应付主要竞争对手的攻击性行为，特别是低价进攻行为。副品牌可以成为主品牌的防护性品牌，以保护主品牌的目标市场免受侵蚀。例如宝洁的潘婷和海飞丝、沙宣等副品牌，就是为了保护飘柔的主品牌的。
第四，公司业务的战略调整或转移。
品牌升级的另一个市场目的是实现公司业务的重组、调整乃至于战略转移。无论积极的品牌升级，还是消极的品牌升级都能起到这样的作用。
第五，更好地保护品牌资产。品牌升级，可突破单一类型产品，使品牌与更多的产品联系在一起。它可以在产品经历市场经济周期性变化和生命周期的时候，独立于产品。品牌有自己的生命历程，不至于因产品生命周期而衰亡。
日化品牌升级如何进行
具体而言，品牌升级战略的导入需要从物质和精神两个层面着手进行。首先在物质层面，在最前端的产品及生产管理上要进行升级，要保证产品质量过硬，生产管理有序，成本消耗最低等。与此同时，要对企业下端的销售系统中的市场营销网络，以及企业自身的组织结构进行升级。其次，则是企业精神层面的升级导入，这里包含了企业形象（含企业家形象、员工形象、产品形象、代言人形象等）、经营形象的战略性升级，以及产品开发设计的升级、品牌设计及表现的升级等。如果不能够了解这些，或者企业整体没有给予足够的重视，认为品牌升级只是市场部门的事情的话，那就片面了，是不可能成功的。
首先，与强者联手策略。与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理能力达到提高自己的目的。如果某一个化妆品品牌能够赞助某一项重大的体育赛事，或者与某个大型连锁店达成合作协议，将会极大地促进品牌的知名度。
其次，品牌延伸战略。日化行业已经极大饱和，市场空间狭窄，如果自身品牌没有太大的专业性或者行业局限性，而企业资金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何制定战略。例如一些医药企业，在医药行业竞争激烈的情况下，主动向日化行业进军，就是一个很好的先例。
第三，兼收并蓄战略。采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正昂首阔步，高举收购大旗。近年，丝宝被德国拜尔斯道夫收购，大宝被强生收购，就是外资品牌看中了本土品牌的渠道优势，采取的联合行为。
第四，渠道渗透战略。向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。例如现在很多化妆品生产企业直接在当地开设化妆品专卖店，有效地开拓了终端资源，同时也积蓄了与代理商谈判的雄厚资本，为自己在渠道方面的话语权增分。
