苹果发言人拒绝置评。
    不过，苹果在客户服务和门店设计的许多方面都被视为先锋。根据几位员工的描述以及培训手册的内容，销售专员被传授了一种非同寻常的销售哲学：不是为了销售，而是为顾客解决问题。其中一本培训手册说，你的工作是了解客户的所有需求，其中有些需求可能是客户自己都没有意识到的。鉴于此，员工们没有销售提成，也没有销售配额。
    26岁的安普罗斯（David Ambrose）在弗吉尼亚州阿灵顿的一家苹果店工作到了2007年。他说，你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。
    根据《华尔街日报》查看的一份2007年员工培训手册，苹果将其“服务步骤”浓缩成了“APPLE”，每个字母代表一个步骤。这本手册目前仍在使用。
    “用个性化的热情欢迎词迎接客户”，“礼貌地询问以了解客户的一切需求”，“向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”，“倾听并解决任何问题或担忧”，“以温和的再见结束，并请客户再次光临”。
    苹果对客户体验的控制延伸到最微小的细节。苹果门店的保密培训手册指导技术人员具体该向客户说些什么富有感情的话：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等等。
    苹果员工接受的培训旨在展示产品和为顾客解决问题，而不是推动产品销售。
    苹果员工如果六个月内在交接班时有三次迟到六分钟以上，就可能被解雇。据前苹果员工说，尽管没有销售配额规定，员工们必须随产品销售服务包。视具体门店而定，销售量不足的员工会接受再培训，或被安排到其他岗位。
    分析人士说，很多零售商努力提供优秀的客户服务和具有吸引力的店面设计，不过很少有公司像苹果那样精心安排每个细节。举例来讲，连锁百货商店Nordstrom Inc.几乎没有客服培训，而是指望销售人员在工作中学习。行业组织零售设计学会(Retail Design Institute)会长戴切斯(Brian Dyches)说，至于店面设计，大部分零售商会选择一个样板，然后大批推出；相比之下，苹果常常变换门店的外观和氛围。
    在很多零售商运营艰难之际，苹果在门店上的成功令其表现出众。2009年零售额下滑2.4%之际，苹果零售额却上升了约7%。据零售顾问公司Customer Growth Partners的数据，2009年是几十年来零售额首次出现下滑。2010年，苹果不包括在线销售的零售额飙升70%，至117亿美元，占了收入（763亿美元）的约15%，轻松超过整体零售业4.5%的销售增幅。
    其他零售商一直试图复制苹果的一切，从苹果在内部提供技术支持的做法到店面布局。2002年10月，也就是在苹果开设了第一家门店的次年，百思买收购了电脑修理服务公司Geek Squad，不过却没能重振公司的业务。据Customer Growth Partners估计，百思买的税前利润率（不包括在线销售）徘徊在约1%。相比之下，Needham & Co.估计苹果门店的利润率为26.9%。
    2009年微软(Microsoft Corp.)在亚利桑那州开设第一家专卖店时，很多建筑及客服点子来自苹果，包括硬木地板、宽敞的空间、免费课程和一对一的培训。尽管微软很少披露零售业务的细节，分析人士说，微软利润率较低，部分是因为微软基本上是再销售其他公司生产的电脑，而苹果则是销售自己生产的产品。

    百思买没有回复记者的置评请求。微软拒绝置评。
    新产品上市时，员工们会在顾客进入和走出商店时欢呼致意。iPad2今年3月推出时就是如此。
    尽管如今门店是苹果进攻的武器之一，开设门店的初衷却是为了防守。1996年乔布斯在被逐11年后重返苹果时，苹果处境艰难。苹果Macintosh电脑在CompUSA（如今由Systemax Inc.所有）等大型零售商那里几乎看不到。
    当时乔布斯的首要任务就是调整苹果的零售策略，因为苹果的品牌已经非常脆弱，大型零售商拒绝备货Macintosh电脑。据了解当时情况的人士透露，尽管当时苹果公司还在研发新产品，但乔布斯知道如果顾客无处购买这些产品，那么就算推出新品也没有用。
    苹果很快就尝试在CompUSA等大型零售商店内部建立自己的产品陈列室。上述知情人士说，但乔布斯意识到在零售商场内苹果公司无法对顾客的切身体验加以掌控。此时建立自己的零售店成了一个自然的选择。
    1999年，乔布斯聘请Gap公司（Gap Inc.）原总裁德雷克斯勒（Millard Drexler）加入苹果董事会，并就苹果的零售战略给出建议。在德雷克斯勒建议下，苹果于2000年聘任Target公司的约翰逊主管零售业务。约翰逊正是Target公司标志性的品牌家居产品系列的幕后功臣。约翰逊在苹果的主要业绩是推出了零售店内提供专业技术支持的“天才吧”（Genius Bar）服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。许多分析师周二说，虽然约翰逊的离职是苹果的重大损失，但苹果的零售业务已经成长壮大，就算没有约翰逊也能取得成功。
    最初，苹果公司零售团队的许多成员来自Gap，这些人常开玩笑说自己是在Gapple工作。在当时Gap被视为一个偶像，因为它的品牌形象时尚新潮，旗下品牌店经营有方。
    据知情人士透露，在加州库珀蒂诺市Bubb路的一座仓库中开设首家原型店的想法是德雷克斯勒提出的。店铺毗邻苹果公司总部。在那里，苹果设计了店铺布局，陈列商品时突出强调了产品可能的使用方式，而不是像传统零售店那样分门别类地堆叠商品。
    了解规划的人士说，约翰逊提出专门划出一块区域用于技术支持，并将之起名为“天才吧”。苹果公司最热门的产品都摆放在店铺内最显眼的位置。店内还专门划出一块儿童区域，孩子们可以坐在弹力球上玩预置在iMac内部的儿童软件。
    乔布斯在介绍苹果原型店的视频中曾这样说，人们不再仅仅想买一台个人电脑，大家想知道买了电脑能干啥。
    苹果公司花了整整一年时间测试自己的理念。2001年5月，苹果在弗吉尼亚的高端购物中心Tysons' Corner和加州格伦代尔市（Glendale）的Glendale Galleria开设了最早的两家零售店。仅仅两年后苹果就在芝加哥、檀香山和东京等地开设了70多家店铺。
    那时，消费电子品商店看上去往往像个仓库，里面堆满了配件、小册子和各种线材。相比之下，苹果的店面布置是开放式的，丝毫不显凌乱，店内大量使用木材、玻璃、石材和不锈钢等天然材料。
    旧金山设计公司Eight Inc. 曾帮助苹果设计零售店，该公司首席设计师奥荷(Wilhelm Oehl)说，乔布斯告诉他们要不停地质疑的决定是否最明智的。
    过去十年中，苹果零售店越来越引人注目。他们在巴黎卢浮宫内开设了店铺，而上海陆家嘴的一个直营店则位于40英尺高的玻璃柱体之下。
    到苹果店工作，这一过程可能充满竞争，一般至少要经过两轮面试。苹果门店的几位现员工和前雇员说，求职者会被问到有关其领导力、问题解决技巧的问题，还会被问对苹果产品是否热爱。零售专家说，大多数零售商不得不四处寻找愿意为其打工的人，而很多苹果专卖店却挤满了前来求职的人。
    一旦被雇佣，员工会得到广泛培训。他们会在培训课程中学习如何运用苹果的客户服务原则。卖场新员工须跟随更有经验的同事进行实地学习，在没有被认为可以之前，不得擅自与客户沟通交流。培训过程可能会延续几周甚至更长。
    经营零售咨询公司Friedman Group的弗里德曼(Harry Friedman)说，对于关心服务质量的专卖店来说，在员工培训方面的投入达到苹果那样的水平并不罕见，不过苹果的员工一般都是苹果产品的粉丝，十分愿意了解公司的情况，所以从本质上来说，苹果的培训较其它公司更为有效。
    23岁的布鲁斯(Keith Bruce)曾在美国弗吉尼亚的一家苹果零售店工作了三年半的时间，2009年12月辞职。他说，培训让他知道，在卖场他应该把注意力放在自己力所能及的事情上，而非其力所不能及的事情。如果客户读错了一个产品名称，他不可以纠正客户，因为这会让客户感觉店员在他们面前摆出居高临下的态度。
    “天才”技术支持人员职位的候选人会在世界各地接受更多培训，过关后会得到技术证书，定期还要考试。给他们提供的培训课程甚至包括语言培训。前“天才”员工说，他们被告知，在自己无法解决一项技术难题时，要说“事实证明”，而不要说“很遗憾”，这样听起来消极态度会少一些。知情人士说，“天才”职位经常收到三倍的预约申请，所以总是极为抢手。
    苹果零售店负责销售的员工每小时薪资水平是9至15美元左右，“天才”员工的时薪最高可达30美元左右，与其它零售商类似。一些曾希望调到苹果公司任职的门店员工说，当意识到这类机会很少时，他们选择辞职。一位在旧金山苹果零售店工作的员工甚至正努力成立工会，现在他已建立了一个网站，在Facebook上也开辟了网页，要求苹果涨工资。
    企业客户现在似乎是苹果零售店的关注焦点。苹果公司在一些门店设立了特别设计的“简报室”(Briefing Rooms)，并在今年初推出了一种名为“合资企业”(Joint Venture)的服务，给企业客户提供单独解决方案。前不久苹果公司召开了一个面向零售经理的会议。据一位与会人士透露，约翰逊在会上把这些服务称作未来10年苹果零售业务的基石之一。
    不变的是乔布斯对苹果门店的浓厚兴趣。知情人士表示，就连把苹果产品系在桌子上应该用哪种安全线缆等细节，乔布斯都提供过意见。乔布斯两年前做了肝移植手术，据一位在他术后恢复期间去探视过他的人说，这位CEO当时正在仔细研究未来苹果门店的发展蓝图。（转自华尔街日报）