越来越多的快销品企业意识到终端的重要性。连锁大卖场遍地开花，依赖传统渠道包打天下的局面必将改变，更多的销售的将取决于连锁KA卖场。零售业的全面开放加剧了商业环境的竞争，零售终端的整合必将朝着连锁形式的超级卖场趋势发展。对供应商来说，对传统渠道的依赖将越来越小，更多的销售来自于连锁KA卖场。因此，供应商要发展就不能避免的要面对与KA卖场打交道。要成为KA卖场供应商就要对其进行详细的了解和调查。

KA零售店是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。它可以分为以下几种：

A、全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写GKA）。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、百安居、易初莲花等。

B、全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。如：大润发、好又多、北京华联、上海华联、上海联华、农工商等。

C、地方性重点客户（Local Key-Account）：在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。如：江苏苏果，山西美特好，天津家世界等。

有的人认为KA卖场就一定是大卖场，这是一个错误的观点，比如做日化用品的供应商，就一定视屈臣氏为KA卖场。了解卖场的方法很多，一般可通过市场调查、同行业或供应商之间的调查、新闻媒体、网络调查等。

第一，  了解卖场的基本情况。

具体包括：信誉、回款状况、经营特色、卖场定位、投资背景、采购权限、分店情况、经营状况等等方面的内容。其中投资背景可作为前期市调的重点内容，随着隆马特、乐买等连锁超市的倒闭，超市的倒闭早已不是新闻，而许多供应商也会由于超市的倒闭蒙受巨额的损失，对投资背景的分析就显得越来越重要。与外资超市合作，当然比较稳定，但中国的市场特色是区域经济性较强，各地均有本土的KA卖场的。要从市场开拓的角度出发，也不能因为怕不安全就一味地拒绝同本土超市的合作。

采购权限主要分为以家乐福的分店采购和沃尔玛的总部集中采购为两种典型。总部采购制即供应商必须同连锁总店去谈判；分店采购即各分店有自行采购的权利。了解采购便于供应商有计划地进行谈判策划。卖场定位指卖场定位于高端、中端、还是低端。

分店情况包括：分店数量、分店布局区域、分店面积、经营情况等。对于中小企业而言，了解卖场分店的情况便于有选择地合作。中小企业要树立品牌形象，一个简便的方法就是进入KA卖场，利用连锁网络形成的规模和人流，得以迅速地传播品牌。但中小企业往往又资金实力较弱，通过了解连锁企业各分店经营面积，区域布局，再结合自身实际情况再决定合作分店，以利于节约成本。经营情况是合作的基础，要了解欲合作的分店的经营情况，一要通过市场调查；二可以通过已经合作的供应商了解情况；三、观察卖场高峰时段和低峰时段的人流状况，观察商品排面的丰满情况来判断；当然，通过卖场的采购人员也可以了解到一些经营实况。只有综合各方面的情况才能获得比较准确的信息，准确了解KA卖场经营状况是决定合作的关键。

第二，了解该卖场的商品结构。

营销人都知道，现在所有商品的同质化现象都比较严重，大部分商品都是可被替代的商品。对于选择余地大的可替代商品，卖场的谈判条件往往比较苛刻。反之，则要宽松很多。所以分析卖场的商品结构，将可以得知卖场对供应商提供商品的重视程度，这对供应商在谈判中的地位和条款有重要意义。

同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是做为重点商品而哪些又是做为配套性商品存在，根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入的多少。比如一个卖场的彩妆产品是低档居多，那你提供中高档的彩妆产品，无疑会增加卖场的产品线的丰富程度。反之，如果卖场的定位是普通超市，你提供的是高档的彩妆产品，那就没有必要进场了。

很多经销商不能正确理解卖场商品结构组成的意义，认为无论卖场卖什么，我供给他我所卖的就行了。事实不是这样的，卖场现阶段的商品结构决定着供货商所供商品在该卖场将得到的重视程度，它在某种程度上告诉供货商可以以什么样的姿态出现卖场面前。如果现在卖场中与供货商将要提供的商品同类品项比较丰富，那供货商要重点说明的就是自身商品相比之下的优势所在。如果目前卖场中同类商品较为缺乏，则要重点分析该商品将带来的经济效益。同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是做为重点商品而哪些又是做为配套性商品存在，根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入的多少，以防入不敷出。

对于竞争品牌和竞争品牌的供应商的调查，也形成商品调查的一部分。比如散货产品在KA卖场的供应商，大都是一些小公司到批发市场采购的各种品牌来上柜，如果你是直供商，在谈判的时候就将处于一种有利的地位。所以，必须了解卖场的定位，考察实际的卖场商品结构状况，预测自己产品的优势，确定谈判的突破口，这样才能投其所需。

第三，了解该卖场的结算方式。

卖场的结算方式很多，包括：有账期、翻单结算、送二结一、抽单结算和铺底等，通常情况下，供货商应尽量缩短账期和减少铺底。

铺底是供应商向卖场提供一定数量的商品，这部分商品在合作期间不能结算。

翻单结算即送第二单商品时结算上一单商品。

抽单结算即按双方协商，按大致每个月的销售额抽单结算。

实销实结，即按实际销售结算。

实销月结，即按上月销售额结算。

账期，按送货额结算。账期大多分为30天、60天、90天，各卖场不一，也同谈判条件相关。

联营扣点，即供应商同卖场合作，卖场扣除按双方协商扣点作为利润。一般分为有保底和无保底两种。

在实际的业务操作中，各款条件都可以协商，即使是一些强硬的外资连锁企业也同样如此。供应商要规避风险，就必须做好前期的工作。

第四，了解竞争品牌。

了解竞争品牌在KA卖场的产品质量、产品规格、消费者定位、销售价格、销售情况和投入情况。进场前，供货商对竞争品牌在KA卖场的销售和投入情况进行详细地了解，以此来预测自身产品进场后的销量，增加谈判的筹码。当有同类产品被清场时，往往也是供货商产品进场的时机。

第五，了解客情关系。

    客情关系在KA卖场的操作中十分重要，尤其是国际卖场家乐福深谙中国的国情关系弱点----人情，尤其针对一些不太规范的KA卖场而言。因为无论你同任何一种体系打交道，实际上都是同人在打交道。当然，最重要的是你通过人的交往，弄清楚卖场的实际需求是什么才是最重要的。

只有通过对KA卖场的基本情况的了解，你才能确定双方的合作关系，进而进行下一步的谈判细节的了解和谈判工作的开展。

第六、了解卖场对供应商的要求。

首先，了解卖场对供应商的要求。做为卖场，对供应商也是有一定要求的，所谓“知己知彼，百战不贻”。一般来说卖场对供应商的要求主要是几个方面：

1、供应商的性质（是否为生产厂商或授权经销商），KA卖场最欢迎的是直供商，因为可以得到最实惠的价格，其次是一级代理商。KA卖场对供货商的欢迎程度随商品经营权限的递增而相应递减。

2、供应商的经济实力。对于KA卖场来说，有经济实力的供货商才可以安全的保障充足的货源，有能力把卖场的生意做大。在零售业里，缺货被称为“万恶之源”。据统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%。只有有实力的供货商才能有效避免人为缺货的发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。

3、供应商的专业程度。这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。KA卖场欢迎有专业度的供货商。KA卖场的操作流程是很规范的，涉及到很专业的内容，对人员素质的要求是要高过传统渠道的。这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。大卖场的采购人员更喜欢与专业的供货商及营销人员交往，所谓响鼓不用重捶嘛。不专业的供货商及营销人员在合作过程会让采购没有耐性，对合作质量产生直接的影响。有好的专业，相互间的沟通减少了许多不必要的摩擦，简化了双方合作环节，使合作过程顺畅而简单。

其次，与卖场在洽谈合作条件前，最好先了解它需要提供的证照清单。多数KA卖场对供货商的证照要求都是非常严格的。一般的供应商准备的证照无非是营业执照、税务登记证等常用证照，但很多KA卖场所要求的证照都是非常详细的，包括企业法人身份证复印件，业务人员委托书等，很多经销商在明确需求证照清单后都有点措手不及的感觉。而且，很多业务人员手中的证照没有及时更新，不知不觉中已超过了有限年限，等等一系列原因使正式合作时间越来越晚，尤其对于一些季节时令商品的厂商来说，时间的延迟更是致命的损伤。

通过对以上基本情况的掌握，大致可以决定是否有合作的必要和需求。当供应商确定要与该卖场发展合作关系后，下一步就要对卖场与供货商合作的具体事项进行了解和分析。