2005年，上海籍海归青年李亮决定复制美国Lands End（蓝衫系美国知名邮购和网络直销服装公司）B2C模式创业，公司注册为PPG，背景图设计为一家美国在华投资的服装公司。　　

　　★ 一鸣惊人

　　在美国从工程师、高管到普通文员，都习惯性身着牛津纺衬衫，国内也以此为时尚， 因此PPG衬衫决定主打皇家牛津纺概念。 为了吸引中国消费者眼球，PPG以蓝衫邮购目录为母本，精选出画面和表现方式，然后交由摄影设计公司，直接进行拷贝，复制和临摹，这样既节约了成本，又保持了原汁原味的美式风格。吸取了蓝衫和戴尔的经验，PPG保留了设计、质监和直营的功能，将生产委托长三角三家服装企业代工，同时在物流配送、质检等环节也进行外包。 与消费者的对接， PPG则以网站和给消费者邮寄广告为主，消费者通过带有产品名称的目录和图片获得产品信息后，然后通过互联网或呼叫中心订货。　

　　一无工厂、二无分销系统、三无店铺，一件相同的衬衫，PPG要比传统模式节约将近六成的成本，当时国内主流男装衬衣普遍的价位在200～300元之间，因此PPG采取低价入市策略，把衬衫价格定位在99～150元之间。由于原封不动的照搬蓝衫的视觉表现，消费者看到的是纯正的美式生活方式,像好莱坞大片一样，触动了消费者的神经， 定价99元打破了消费者对于购买PPG衬衫的心理防线；2005年10月24日营业当天就赢利一万多元。

　　网络营销模式的风起云涌混合着PPG的光芒，给传统服装模式带来了极大冲击波。　

　　点评一：跟随的实质就是借鉴、临摹、拷贝、复制、模仿，PPG瞄准的是美国品牌Lands End，从牛津纺概念，到邮购目录资料、经典款式，甚至视觉表现。纵然初战告捷，但是从道德到法律的平台上，似乎都站不住脚。更严重的是是对原创精神的践踏与摧毁。

　　点评二：轻公司的优势。生产贴牌代工、物流外包、没有终端店面，总体算下来，一件质量相同的衬衫，PPG要比同类品牌节约近60%的运营成本，价格优势凸现，质优低价的性价比似乎水到渠成。99元定价也是直接攻击目标人群的心理防线。

　　点评三：抓牢消费者心智模式。PPG贩卖的不是衬衫，而是纯正的美国式生活，既间隔了竞争品牌实施了差异化策略，又迎合了普通消费倾向，开局似乎顺理成章一气呵成！

　　★ 如虎添翼

　　凭借美国风格概念和99元零售价位，PPG迅速赢得了市场。同时，2000万美元启动资金很快消耗完毕，为了激发旺盛的增长势头，PPG决定引进风投以及进行广告投放。 2006年8月，PPG获得TDF和集富亚洲两家风投公司2000万美元。随之，PPG在北京、上海的电视媒体、网络、以及分众传媒、框架传媒、平面媒体，涵盖主流报刊《南方周末》、《参考消息》、《读者》。

　　上游供应商和物流公司等上下游合作伙伴，均被PPG的上升势头所吸引，纷纷在结算方式上同意延期收款表示支持， 2007年第一季度连续超过雅戈尔创造了月销售1.5万件的奇迹，定单不断涌向那代工企业，定单量增加了3倍，此时代工厂商也达到7家，此时，风投纷纷看好，盈创投、集富亚洲和凯鹏华盈决定增资5000万美元。随着销售记录的不断刷新，PPG的B2C模式开始被媒体和同行神化，甚至被誉为服装业的戴尔，被捧上了神灵般的位置。　

　　点评一：广告投放。电视、报纸、网络以及分众传媒、框架传媒综合传播模式，迅速并强势启动了市场，PPG更加神勇。

　　点评二：风险投资。未来预期良好促使风投的赌性发作。，锦上添花与雪中送炭，风投兴趣旨在前者。

　　点评三：合作伙伴。代工厂、物流商、广告代理为了博得订单，往往丧失合作原则已经屡见不鲜，风险随之产生。

　　表面上的一路凯歌，在一片繁荣中其实危机已经开始孕育，在PPG的轻狂和榜样式的示范效果，B2C模式在服装行业迅速发酵放大，更多的对手迫不及待的进入这个门槛并不高的网络直销模式。

　　　 宝鸟之战 。2007年8月，报喜鸟新品牌宝鸟衬衫挺进男装网络直销，宝鸟推出777元的“5件衬衫和2件T恤”礼包出售；紧接着推出169元的衬衫和109元的毛料混纺T恤出售。表面上没有针对PPG的99元价格定位，但宝鸟实际上还是直接冲击PPG的99元到229元左右的定价区间。宝鸟在广告上也毫不手软，在国内主要的平面媒体上，专门挑选与PPG相邻的版面打广告，以咄咄逼人的挑战者姿态现身。结果让PPG颇为难以应付，仅北京的市场份额下降了3成。　

　　凡客之战 。2 007年10月18日，凡客一出手便大张旗鼓的在国内市场做起了半版彩色广告，针对PPG的牛津感念，凡客差异化的推出全棉生活感念，而当时全棉概念开始逐渐走红，迎合了流行趋势。 在价格战上，凡客直接狙击PPG99元最低价定位，推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，导致了PPG的用户被直接分流，PPG每天订单下降到1000单左右，每天卖出的衬衫下降到3000多件。　

　　面对步步紧逼的宝鸟和凡客，PPG决定开发更多的产品系列，来改变牛津布衬衫的单一款式状态，随即也推出了迎风群岛系列、苏格兰休闲系列、海岛棉系列、高支棉系列，因为成本原因，把价格定在200元左右，这并没有形成对凡客产生的竞争优势，销量没有达到理想的效果。　

　　在PPG开发多品种之时，更多的对手加入到这场车轮战，当当网衬衫开展了全场衬衫满100返30元的促销活动，有的网站则打出“68元一件”，“三件起仅需29元”的超低价战略来赢得消费者眼球，这场大战使消费者低价捡漏的欲望化为实际行动，又有大量的消费者从PPG分流出去，其时，PPG的整体销量已经开始大幅萎缩。　

　　评论一：竞争无处不在。PPG如果是一只螳螂的话，蓝衫就是一只蝉，宝鸟与凡客就是两只黄雀，古语：螳螂捕蝉黄雀在后，确有道理。无论在产品层面还是在价格层面上，竞争的实质是“差异化---同质化---差异化”反复推进。

　　评论二：从单品突破到系列产品策略。产品线结构的宽或窄，没有对错，只有更适合。PPG从单品策略到系列产品策略，不是从自身战略出发，而是迫于竞品的表现，仓促应战。

      ★ 困兽犹斗　　

　　供货商纷争 。因为价格战无暇顾及质量，由于长期拖欠代工厂货款导致其积极性降低，产品质量急剧下降，很多消费者反映服装尺寸不对和甲醛味道严重，严重缩水褪色等问题。消费者不断投诉，渲染到了网络，随后向传统媒体漫延，被拖欠款的广告代理公司启动了法律程序，PPG被拖到官司门之中。长期被拖欠的上游代工厂等一改往日的做法增大了还款的力度。而此时，PPG每个月的广告费都高达2000万元，基本抽不出资金付款。消费者的投诉引起PPG 对于代工厂的不满，PPG决定拒绝应付款项。双方的对峙引起供货商的连锁反应，遭到七家供货商纷纷，要求现款现货，因为PPG无法满足供货商的要求，而导致供货商更大的抵触，频繁出现质量问题不仅得不到解决，原来24小时就能完成的生产到此时，一周都不能完成。 这对于诟病不断的PPG来说，无疑雪上加霜。　

　　逐渐失去对代工厂控制能力的PPG不得不考虑改变原有的模式，2007年2月，PPG决定筹集资金准备扩建一个8000平方米的厂房，PPG希望得到风投支持，但风投认为，PPG已经丧失了消费者的信任，并且竞争对手已经成长起来，PPG的优势不复存在拒绝继续支持，于是，资金使然PPG铺天盖地的广告噶然停止。　

　　低价救市 。2007年12月PPG开通特卖网站，对全线产品进行3-5折特价促销，其中有的款式最低价只有29元，而且买4件送1件！大量促销信息通过网站与手机传输出去，这本是一场正常的市场救急战役，却遭到媒体的质疑，网站甩卖的全部是库存尾货产品，被猜想是企业资金链出现断裂的表现，使原本对PPG产品质量就心存疑惑的消费者，认为其是在最后一次处理积压产品。　

　　为了抓住最后的机会， 2008年8月，就在PPG打算倾城一战的前夜，对此了如指掌的宝鸟，突然抢先出手，推出的“一元体验”促销活动，直接将低价策略推向高潮。 消费者在当日单笔购物满300元，只要再加1元即可获得价值229元不同颜色的全棉毛衣一件，并且可以累积，在换季促销大战中，如此力度大手笔吸引了大量网上购物者的关注。PPG尽管还是将价格降到66元左右，但是市场反响一片孤寂，每天的订单，甚至不足支付电话费和工资，此时PPG的现金流不到1000万，月销售规模勉强维持在200万元左右。代工厂、供应商、广告代理、媒体、消费者与PPG多角互动影响，在这场多元的混战混乱交叉的战役，PPG溃不成军。　

　　点评一：质量门事件。产品质量是企业的生命线，无论营销渠道模式多么先进，企业运作手法多么花哨，忽视产品质量，也是白费力气。产品质量问题不是OEM模式 (贴牌代工)的错，的确是企业溃烂的根本与毒源。

　　点评二：价格战确是一柄双刃剑，降价的背景条件、幅度、时机以及与其他营销资源的有效配套使用是保证实施价格战胜利的关键点。价格战既会让格兰仕成为微波炉品类冠军，也会让PPG元气丧失殆尽。

　　点评三：从战术上，在微观环境中，与竞品的关系就是你死我活鱼死网破，市场经济是不讲究人情的。所谓的双赢、共赢不过是痴人说梦，美丽的谎言而已。

　　★ 金蝉脱壳

　　不顾内部集体非议，PPG总裁李亮将积聚起来的2000万资金移至美国二次创业，对未来的安排导致内部矛盾激化。因为很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至，“PPG创始人李亮携款元潜逃”的报道散布于各大媒体的主要版面，此时的定单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件，甚至为零。整个高管团队几乎纷纷离职分崩离析，营销团队已经只剩下30人左右，残留下来的管理人员畏缩态度将事态推向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾，加代工厂的集体恐慌，定单被延期生产，物流企业见款发货，消费者的定单开始变得遥遥无期。消费者收不到订货，已经成为见怪不怪。　

　　五年之痒，2010年3月终究无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷，曾经叱咤风云的PPG大厦轰然坍塌。

　　点评一：矛盾的转化。PPG外部矛盾向内部矛盾转化。当企业处于高速发展期，一切矛盾与分歧都处于掩盖之中，当停滞期来临或者风暴期来临，前期的“矛盾与分歧”会快速发酵，内外交困交替侵袭企业机体。

　　点评二： 企业危机公关。坦诚原则是最有效的态度，特别是对于企业首领，更是如此。

　　PPG中国策启示录：　

　　历时五年光景，从一鸣惊人、如虎添翼到困兽犹斗乃至金蝉脱壳，PPG走了一个完整的倒“ V ”字型曲线，冲击并变革了中国服装业运行的模式。目前红极一时的凡客诚品与玛萨玛索，莫不是吸取了服装B2C革命先行者PPG的经验与教训。作为先烈，PPG提前演了一出勇敢者的游戏。

　　营销战略启示一： 从原子到比特，也说B2C

　　从工业化到数字化进程演变中，机会随处可见，戴尔与阿里巴巴成功示范效应，引起其他行业先知试图从互联网时代脱颖而出，PPG的“轻公司”商业形态，颠覆了既有的对传统服装业的想象空间，取得了以小搏大的里程碑式胜局。

　　传统企业VS“轻公司”商业形态。PPG整个公司的运营团队30多人，外加一个上百人的呼叫中心，传统服装大鳄雅戈尔2万多人的庞大集团军，不可同日而语。PPG一无工厂、二无分销系统、三无店铺，产品依靠OEM贴牌代工，营销依托报纸、杂志、网络、DM等介质为载体，销售依赖一个呼叫中心完成全国订单，而雅戈尔从生产研发（占地700亩的纺织城与衬衫城），到完善的各级经销商渠道网络，直至分布全国的连锁专卖店/专柜（全国1500家门店），形成一条产业链条。　

　　互联网时代，呼唤商品标准化，似乎与个性化需求存在矛盾，但是仔细推理分析，也不尽然，正是消费需求的的多元化，造就了互联网的英雄，正因为宅男宅女的顾客分化，产生了需求，这部分消费人群愿意足不出户实现自己的购买行为。

　　营销战略启示二：销售VS品牌

　　审视一下PPG品牌建设，只有一句广告宣言：Yes！PPG！这句富有煽动性的语言明显从企业自身出发。至于PPG品牌对于消费者意味着什么，极其模糊。PPG的销售可圈可点，在品牌建设上毫无建树可言，一切行为都是为了纯粹的卖货。B2C比之传统主要是渠道的改良，并不能改变其他营销要素，阿玛尼西服是尊贵的象征、jeep是中年休闲个性男人的符号、美邦是不走寻常路叛逆个性青年的选择、PPG呢？似乎什么都不是。

　　业界先知一直在“销售为王”VS“品牌导向”争论不休，其实，销售与品牌是一个硬币的两个方面，都是实现企业目标的手段，为什么上世纪年销售超过80亿三株会轰然倒塌？三株销售做的不可谓不成功，其他因素暂且不论，忽视品牌建设确是三株倒台致命的原因，说白了，没有做到真正从卖产品到打入消费者的心智的递进。因此，功利性的纯粹销售主义肯定是一条短路。当然，纯粹品牌主义也会走向另外一个极端，很多企业连最基本销售通路建设一塌糊涂，就火急火燎的上电视广告，就犯了过犹不及的失误。

　　营销战略启示三：回归产品主义本源

　　在PPG总裁李亮是全公司唯一的产品经理，所有的布料由他负责购买，向外包工厂下订单，至于开发什么产品，也是根据美国市场的一些经验，甚者个人的喜好审美来设定具体的产品线。　

　　产品设计的缺失、服装行业的把握、消费潮流的洞悉都是企业的必修课，很明显，这一块是PPG明显的漏洞，不是做的不好，而是根本没有做。

　　尽管时髦的4C 、4R还有更多的营销理论充斥坊间，但是博大精深的的4P又有几人真正看懂了。作为4P中的本源要素—产品的重要性不言而喻，产品与其他4P价格、渠道、促销圈内互动，与品牌、竞品、消费者等营销因素的对应都是大课题。

　　营销战略启示四：企业导向VS消费者导向

　　消费者从来都不是市场营销核心要素，但是忽视“消费者导向”的营销品牌都不会走远。PPG自称为不是一家服装企业，而是一家数据处理企业。消费者元素在PPG看来仅仅是产品的承担者与埋单者。忽视消费者的感受与意见，导致品牌在消费者心智中符号打造一向毫无作为，甚至虚无。你对我好，我便对你好！消费者同样会想，我与你就是生意买卖关系，你PPG开张关门，又关我屁事！