渠道，是企业的血脉，血脉畅通则活力四射，反之则病如山倒。渠道战略和渠道管理是每一个企业必须面临的课题，企业对渠道进行破题和解题是永恒的主题。

进入2008年，随着全球金融危机的爆发，本土日化行业的渠道业态开始发生明显的变化，行业也进入了新的整合和调整期。在行业变局中，以体验营销在KA卖场取得强者地位的广州市迪彩化妆品有限公司，在既往优势基础上采取的新渠道战略，则尤其引人关注。

迪彩的KA大店战略历程

从2008年起，行业内开始提出在终端KA卖场洗发水行业的“3+2”行业格局，即经过多年的残酷竞争，一二级市场KA卖场的发用品品牌经过大浪淘沙，基本上形成了三家外资企业（宝洁、联合利华、拜尔斯道夫）和2家本土企业（霸王和迪彩）共同垄断的格局，迪彩以其体验营销位列一席，其它品牌难以立足。一组来自中国商业信息中心对全国1400家零售卖场的统计数据表明，迪彩品牌连续五年在全国美发类产品中市场占有率第一位。迪彩在行业内率先推出的发膜销量连续六年全国第一，弹力素销量连续四年遥遥领先；以解决头发干枯问题为目标的迪彩防干枯系列产品是同类产品的领导品牌。这些数据，无不显示出迪彩在一二级市场KA卖场的强者地位。

谈及迪彩在KA卖场地位的缘由，冯国强介绍说，这是迪彩在2001年确定的大店战略所取得成绩。2001年，日化零售格局发生很大的变化，国际大卖场纷纷进驻中国，原来传统型的卖场受到很大冲击，日化行业也面临着洗牌。根据对行业发展的准确判断，迪彩果断确定了“大店策略”，所谓大店策略，就是营销渠道由原来的以深度分销为主的二三级市场渠道全部转型，调整为锁定国际、国内大型零售系统渠道，所有的营销资源向这些系统聚焦、倾斜，迪彩从此走上了一条依托于大店的终端致胜之路。在迪彩转型KA卖场之后，迪彩形成了体验营销的经营模式，通过对消费者提供高附加值的体验服务，让消费者认知迪彩优秀的产品品质和迪彩品牌；同时率先做细、做专护发领域，形成护发产品的轻护、日护和深护三大系列，最终推动了护发品类在KA卖场形成单独的品类陈列，结合迪彩即往在定型、染发品类的优势，逐步形成了迪彩在美发领域的领导地位。大店策略不仅使迪彩生存了下来，也是迪彩逐步成长为一个以深耕细作大型零售终端而著称的日化企业的开始。

行业变局下的渠道新战略

冯国强认为，虽然自九十年代末，尤其是2000年以来，日化行业的业态一直处在快速的变化之中，但自2008年起的行业渠道变化却更为明显和影响深远。因为本次行业渠道的调整是深层次的，它是在全球金融危机的背景下发生的，以国家的经济发展趋势为主导因素，以行业的进一步集中化为主要表现形式，以渠道重建为主线的调整，这一轮新的行业重整深刻地影响到每一个日化企业。

随着国际金融危机的暴发，以美国为代表的发达国家的消费模式转变和其它发展中国家在外贸加工领域的竞争，使得中国在这一方面发展的潜力会受到限制。但以中国农村市场为主体的内需市场尚未有大的发展。如果说过去中国三十年的繁荣局面得益于对城市消费的拉动和出口带动，那么造就中国未来三十年繁荣局面的动力一定来自对占我国人口百分之七十的农村市场的拉动。在2009年12月27日召开的中央农村经济工作会议上，我们看到国家的规划中，城镇化因为对于内需的巨大拉动，趋势不可阻挡，县域经济将得到历史性的大发展，成为未来改变中国的主要力量。

在这样的趋势中，冯国强提出日化行业的新发展趋势主要体现在两个方面，即一方面是在一二级市场，以KA卖场和各类日化专营店主为的业态将进一步得到迅猛的发展。另一个方面，随着三四级市场县域经济的跨越式发展期到来，传统的流通渠道业态将被颠覆。

根据对这一趋势的前瞻性判断，迪彩自2007年起，对坚守六年的大店渠道战略进行了新的调整。即在巩固即往KA卖场市场地位的基础上，迪彩依靠十年发展积累的品牌优势，正式进军三四级市场，并在三四级市场针对性推出了防干枯、千莲荟、晶彩和蓝莲花等细分品牌，谋求在市场上形成品牌的协同优势。迪彩没有采用流通渠道其它企业常用的“大流通”营销模式，而是充分发挥在终端推广时所形成的核心能力，通过复制和改进，在三四级市场形成迪彩独特的品牌运作能力，将流通渠道变成迪彩的“小终端”。通过对三级市场渠道的果断进军，结合迪彩在一二级市场进一步的品牌整合，在新的渠道变局下，迪彩的多品牌分渠道立体运作体系浮出水面，形成了新的依托多渠道的整合营销战略。

“莲尚”新品牌践行新渠道战略

2010年四月底，迪彩正式推出迪彩全新的“莲尚”品牌，宣布强势进军发用品和沐浴类产品的香薰护理领域。“莲尚”品牌针对于大中型商超渠道和日化专营店渠道量身打造，产品兼顾专业美发品及个人护理用品风格，品牌专业专注于做中国的香薰护理专家。

冯国强认为，迪彩新推出的“莲尚”品牌，正是迪彩多品牌分渠道立体运作战略的具体体现。主要体现在四个方面：

一是产品的消费者需求分析和市场定位是精准化的，不做大而全的产品定位，而是有着明确的针对性渠道，有着对消费者需求的精确满足，有着对该品牌市场需求不断增长的判断基础。

二是依靠迪彩行业领先的技术专业优势，用高端品质、中档价格，为有一定消费档次和品味的中青年女性提供个性化产品，在香薰护理产品品质这一根本要素上提供专业保障。

三是产品鲜明的中国风，使“莲尚”品牌明显区隔与其它产品，古色古香，韵味悠长，将东方元素挥洒得淋漓尽致，也显示出“莲尚”鲜明的品牌风格。

四是封闭式市场运作，渠道的精准定位意味着在除商超渠道和日化专营店渠道外，比如一二级市场的批发档口，不会出现“莲尚”品牌的产品，同时在销售渠道链条上，也秉承迪彩的“共赢理念”，省掉一切中间环节，坚持从厂家—代理商—零售店或者从厂家---连锁专营店的经销模式，最大限度的让利给代理商和零售商。同时，在物料和赠品方面给予大力支持，给代理商或零售商的销售人员给予培训支持，改变传统的推广方式，充分利用迪彩的体验营销经验，指导零售商开展体验营销，以培养忠实固定的消费群体。通过以上的几个方面，将“莲尚”品牌进一步打造为迪彩品牌分渠道立体动作模式的重要组成部分。

 冯国强认为，跨国日化品牌在中国的生存方式是以其强大的先发优势和品牌运作实力为后盾的，本土日化品牌则是通过渠道细分，在细分渠道中形成差异化优势而得到生存与发展的。这种生存方式正是体现出了渠道蕴含的巨大价值和生命力。通过迪彩新的渠道战略，迪彩正在行业变局中，率先前行。

（本文摘选自《中国洗涤化妆品周报》专访）