首先，公司与代理商的分工将更加明晰化、科学化。公司的职能，从服务角度上看，主要是培训、指导和产品研发；从管理角度上讲，主要是目标的制定、分解和监督、考核，以及营销预算的编制和控制；从战略角色上讲，主要是承担起营销战略的制定和指导实施；有关品牌规划的战略性工作将由公司全面掌控。

　　代理商要有效地控制费用，合理的分配资源；从追求短期的销量，转变为追求区域市场长期稳定和健康发展；要从松散的销售团队，转变为严密的营销组织；从单纯做销量，转变为通过做品牌来提升销量。

　　其次，营销组织体系将从单兵作战逐步过渡到专业分工下的集群作战。

　　第一、    搭建基础营销平台，让平凡的人做出不平凡的事

　　没有一个人是万能的，但没有人又是万万不能的，我们要构建一个良好的发展平台，让每一个平凡的人在这个平台上做出不平凡的业绩

　　第二、    以一个营销组织做市场而不是以个人做市场

　　个人英雄主义的时代已经过去，靠一个人单打独斗是不可能取得大的成就，建立一支素质高、能力强、能打硬战的团队是我们每一个代理商做大做强的必由之路。

　　第三、    发挥业务员的专业性而不要求“全职全能”

　　把业务人员从“柴米油盐”的琐事中解放出来，专业从事网点拓展、终端陈列、促销计划执行、零售商的库存管理等专职工作，充分发挥自身业务特长和优势将极大调动其积极性和创造性。

　　第四、    以过程导向管理代替结果导向的管理

　　种瓜得瓜、种豆得豆，有因必有果，没有好的过程，自然不会有好的结果，以过程管理代替结果管理是代理商转变经营观念的关键。

　　第五、    专业职能部门之间实行有效沟通和协调

　　企业运作是系统运作，任何部门都不能独立完成整个公司的整体运营，部门之间的相互沟通和交流是一个组织整体良性运作、协调发展的重要环节。

　　如何加强组织建设，提高管理水平？具体地说，需要做四个方面的工作。

　　第一方面，要优化业务流程，完善目标管理。而完善目标管理，可分为三个步骤。首先，要学会分析。进行市场调查，完善数据统计。“有调查才有发言权”，掌握了数据才能把工作做细，才能找到市场的突破口，也才能找到方法和市场的增长点。

　　再次，要制定清晰而明确的目标。目标为行动提供方向和指引，目标分解的过程，就是业务人员思考每一个数据是怎样估计出来的以及如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，我们可以根据市场分析来制定工作目标，确定主要工作，做好资源分配，安排团队结构。在企业整体目标的基础上对目标进行细分，制定出各阶段、各部门、各品牌甚至每个人的目标。具体的目标比如：渠道开发和维护目标，月度、季度、年度销售回款目标，终端网点开发目标，各品牌产品销售目标。目标的制定要求体现可考核性，做到能量化的量化，不能量化的具体化，努力通过定性分析，提出实施目标的措施、标准和时限要求。

　　最后要做好计划。没有工作计划，就会造成企业人力资源的浪费，就会大大降低员工的工作效率，所以既要积极行动又要善于行动。而要善于行动便应该制定明确的行动计划，例如网点开发计划、客户拜访计划、促销计划、培训计划、招聘计划等等。

　　加强管理的第二方面是规范岗位设置，抓好岗位管理。首先，通过规范岗位，使人人明白“干什么”。具体来说是“六定”，包括定机构、定职能、定岗位、定标准、定职责、定人员，全面规范机构岗位设置及岗位管理。其次，通过规范业务，使人人明白“怎么干”。每一名员工都能熟悉业务内容、掌握业务要求、明白业务程序。这样，就使各项工作有据可依，有章可循。

　　第三方面，要逐步建立学习性组织，21世纪是信息大爆炸的时代，知识的更新使得我们不得不以更快的速度学会学习。企业、代理商、员工可以通过例会、培训、交流、读书等多种形式学习，在工作中学习，在学习中工作，在工作和学习中发展和完善。

　　组织结构的建设是企业发展的必然趋势，大家必须为这样一个现实做好准备。