小店变大店，大店变名店，名店开分店，分店变连锁。中国日化专卖店以小本经营起家，辛苦遭逢，潜行暗战，最终拨云见日，赢得了与超市、百货同台演义日化三国的江湖地位。正当本土日化专卖店快桨满帆，乘风破浪，舰行蓝海之时，一场暴风狂潮不期而遇，正面来袭。来自国际专卖名店的扩张狂潮，涌向神州，来势迅猛。刚从百货、超市夹缝中冲出的本土日化专卖店，欢庆胜利的锣声刚停，立刻就遇到了国际名店的营前叫战。来者不善啊，法国丝芙兰，香港屈臣氏、香港万宁和香港莎莎，台湾康是美，加拿大舒普玛，他们谁是泛泛之辈?短短几年他们就在大陆立定了脚跟，稳步迈进，其志向都不在百店。此等帝国式列强参战，本土日化专卖店的命运将会怎样?市场格局将如何演化?竞争的最后结果又将如何?　　只要对竞争双方的各项经营要素逐一进行比较，答案自然明了。《孙子兵法》开篇所谓：“经之以五事，校之以计，而索其情……以此知胜负矣”。
　　日化专卖店的“五事”不外是创业历史背景、企业规模实力、品牌影响、企业管理、企划推广、会员服务和战略规划等方面。
　　创业历史背景：除屈臣氏1828年诞生、台湾康是美1995年开办外，那些已在中国亮相的国际名店普遍是诞生于六七十年代全球经济高速成长的大环境中，奢侈品消费更多地走向大众。丝芙兰创于1969年，香港万宁是1972年，香港莎莎是1978年，加拿大舒普玛是1978年。它们从出身至今，连年高速发展，变身为国际性连锁名店，而且增速未见减退。本土日化专卖店多数起步于上世纪末和本世纪初，店龄多数不到10岁。几年来，大多数店还仅是当地的区域性连锁，二三十店连锁的居多，跨省发展的连锁凤毛麟角。不是他们不想走出去，只是他们还没有长大、长得不够大。本土日化专卖店起步时的经济环境一如国际名店当年所处的好年景一样，有一个相对良好的成长空间。只要顺着经济大潮前进，多数能够顺利发展壮大。但是，时至今日，世界经济的一体化已成现实，任何经济体的新经济都不可能置身世外桃源。假设国际日化名店不进来，或者延迟10年进来，那全国性的本土大连锁名店至少会有几家出现。但事实是，本土日化店不到10岁时，如壮汉般的国际名店就大摇大摆地来了。对于稚嫩的本土店来说，这可不是好消息。看看我们同一阵营的国内连锁超市今天的命运就知道消息有多坏。那些曾在当地兴旺一时的民营连锁超市，在当地政府放开外资超市开店限制后，能活好的有几家?除了一些有国有商业系统背景的超市受到政府保护能活久点外，其他纯民间资本起家的地方连锁超市哪个是沃尔玛、家乐福、欧尚和大润发的对手?广西的柳州佳用超市、陕西的爱家超市、广东的岛内价超市今安在哉?就连在全国各地有很多店的好又多超市最终也入了沃尔玛的怀抱。对于完全没有国资背景，没有地方特殊保护政策的日化专卖店来说，只要国际对手乐意，它随时可以出现在你身边，没有人会限制它。它们比当年沃尔玛和家乐福在中国市场的推进方便多了。看不出本土日化店的日子能比当年本土连锁超市的日子好到哪去?
　　企业规模实力：国际名店都是跨国连锁经营，已是几百上千店的规模，雄厚的资本力量作其后盾。丝芙兰为世界奢侈品一哥——法国路威酩轩集团(LVMH)所有，现全球有店800家;屈臣氏为李嘉诚的和记黄埔所控，全球店数1600;康是美由台湾统一集团投资，现有门店300家;其他名店也都是或为上市公司所控或为自身早已上市。它们已经完全进入资本运作的层面，经营上从容宽松。反观本土日化店，即使国内名气很高的辽宁美程至今也仅在辽冀二省有店50多家，四川泸州金甲虫的70多店跨于川、滇、黔、渝毗邻的各市县，娇兰佳人越省拓店，粤、浙、沪、豫、鄂、川、渝几省合计店数不过300，深圳千色店在粤、苏、川、渝开店70家，其他各省都只有十几二十家的地区连锁，全省连锁都谈不上。这些店全是老板点滴积累滚雪球般发展起来的，既没有风险资本注入(因为没被看上)，也没有主动走进资本市场(因为自己还没有准备好)。老板自身致富未久，储备有限，容易出现资金瓶颈，市场推进的持久耐力不够，抗击打能力不强，一如婴儿随时有夭折的风险。
　　品牌影响力：国际名店都有未见其店先闻其声的先声夺人之势。遍开于海外各地的门店是其最生动鲜活的品牌广告，全球财经媒体及营销专家热议吹捧抬其名望，而其生于海外的洋身份和新奇面孔更易令国人迷信。名利两旺的它们，自有品牌出得不亦乐乎，卖得有声有色。而本土店的自有品牌还稀有所见，不是它们不想出，是不到出的时机。多数店家扬名于一隅，地方小霸一个，诸侯还称不上。以此小名出自有品牌来与厂家抢生意，有何胜算，有谁敢买?本土店离真正占领消费者心智路还很长。
　　企业管理：国际名店直接借鉴现代百货业、超市业、药店业、美容业的优秀之处，再结合自身行业的特点加以改进运用。无论是人事行政、业务流程、品牌形象、终端店务和物流管理都是现代企业的标准。系统化的标准模式，使其千店一面给人本质上的震撼，一如基因的克隆。本土日化店相当一部分在人事这一关上都不咋的，更勿论其他。其管理主要是能人老板的个人意志，另加这个厂家一言那个品牌一语的“点拨指教”。凭此一招半式的底子怎敌套路高手组合攻击?
　　企划推广：国际名店的企划由完整的专业团队负责，其重要性提升到企业发动机的高度。担负企业品牌规划发展的重大使命，采行系统化的作业流程、科学化的测评体系和制度化的提案管理。对品牌推广进行全程的效果检视，为企业提供近、中、长期的战略规划和战略分析。而本土日化店还是一二个设计师等同于企划的全部，制作宣传物料成了企划的全部工作，无需策略，不用规划，听话就好，推广方案基本以老板自己的经验和突发灵感为主。
　　会员服务：会员制度形式上大家都有，会员卡、会员积分记录、会员档案甚至会员专刊一个都不少。但不同店家在会员的重视程度、管理规范、服务硬件、服务创新、情感沟通、服务增值等实质性内容方面却拉开了很大距离。像丝芙兰长期为忙碌的会员免费化妆补妆的服务，本土店能提供吗?香港莎莎把汽车作会员抽奖奖品，本土日化店谁有这大手笔?屈臣氏要求品牌商长期派导购或美容顾问驻店服务顾客的举措，本土店谁跟上了?再如国际名店为给顾客免费检测皮肤而装备先进皮肤检测仪器的专业服务，本土店有几家在投入?类似这些差异，足以反映店家是把会员放在心上还是挂在嘴上。今天，靠甜言蜜语或独家代理某名牌留住会员，恐怕不怎么牢靠了吧?
　　战略规划：当多数本土日化店还在考虑下一店开在哪个区县?明年要抢哪个牌子经销权?这次优惠订货准备吃几个单位的政策?哪里有更便宜的进口名牌水货等问题时，国际名店考虑的是多开店做大影响时股市的回报率，考虑的是品牌无形资产的增值，考虑的是自有品牌的份额提升，考虑吸纳更多优秀人才，考虑引进最新的管理软件和硬件，考虑筛选更优秀的合作伙伴等高远的战略目标。国际名店备战奥运，本土店才刚谈到全运会的事。
　　“五事”一校，似乎本土日化店前途都“校”没了，只等束手就擒、俯首称臣。然“五行无常胜，四时无常位”，决定战争的“五事”是动态的积分组合，而每一事在不同时空其态势也是时刻转化。巷战时大炮不及短枪、匕首;丛林作战，坦克不如两腿好使。战役规模也有大小的分别，大战不敌，小战未必不胜。抗战时期我们太原会战失利，但平型关战役却完胜;徐州会战输了，台儿庄战役是大捷。
　　眼下，本土日化店与国际名店在整体实力上相差悬殊，形势极类于抗日战争初期的中日双方。当年日军占大城市，控交通线，我方被迫退守广大的西部、山区和农村，获得喘息、保住本钱，建立敌后根据地而不断反击，以大量的小胜来削弱敌人。经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段而取得胜利。历史的成功经验值得借鉴，国际名店的战略也是先战于沿海发达的一级市场，站稳脚后，次攻中部和西部省会城市二级市场，第三步抢夺地区级市场，县城市场一时不会考虑。在一级市场他们强势地位已成就无疑。无论到何时何地，这些国际名店要圈占的都是当地的中高端市场。在他们所到之处，本土店唯有避其锋芒，脱离正面接战，退守当地非核心商圈，主攻中低端市场才有生机。就全局而论，中国广大地市级市场，特别是县镇级市场，国际名店全面进占还需很长一段时间，这是本土日化店可资利用的时间差。想要长期奋斗的本土日化店必须争分夺秒，积蓄力量，壮大自己，称雄地方。以此积极的避实击虚战法，主动错位经营的策略，中国本土日化专卖店与国际名店的争斗虽不能大胜，也不会大败。市场格局将呈现为：一二级市场的大部分中高端市场份额归属国际名店，本土日化店仅得部分中低端份额;三四级市场，国际名店所占偏少，主要份额尽在本土店手中。
　　几番角力之后，本土日化专卖店最终命运预排如下：
　　少数几家跨省连锁发展的优质老店或为上市公司并购上市，或引入风险资本放大规模后独立上市，最终实现资本运营，加速发展而变成全国连锁名店，自有品牌也得于频频推出;
　　地方连锁诸强将出现大吃小或强强联合，店数在扩大，但店的品牌会减少;个别地方名店或为某国际名店收购而提前退休;
　　大批成长缓慢、不懂品牌规划的中小连锁要关门大吉;
　　有一批国内生产商知品品牌的专营加盟店要连锁登场。
　　究竟命转哪道?诸君拭目以待!