零售卖场的赚钱来源是进销差价，也就是说在零售价格一定的情况下，谁拿到的进价更低，谁就能赚更多的钱。这就是说卖场控制成本要靠开源节流，这开源里采购成本就是源头，因此，每个卖场几乎都把采购成本管理看得极为重要。采购成本是谁在把控的，采购！因此，采购成本的管理核心，就是如何管理好采购。进什么商品、以什么价格进来、交易条件如何、这些无一不是由采购在负责的，所以，把采购管好了，采购成本自然就管好了。

长期以来，卖场都是把与供应商谈判的权利下放到采购个人身上。从管理的成本上看，这种“一对一”的谈判模式，的确是为卖场节约了谈判成本，也提高了谈判效率。但与此同时，却也催生了“行业腐败”，导致了卖场资源的“流失”。由于供应商终日要看某一二个采购的“脸色”行事，也更加催生了各类“行贿”行为的发生。从生意的角度看，供应商想方设法地与采购“拉关系”、“套近乎”，无非是为了日后变本加厉地把自己的“损失”收回来，从采购那里谋取更多的“利益”。在这个问题上，任何一个供应商对采购的“投资”，都是要讲“回报率”的，没有好的“回报率”做基础，谁也不会白当这个“活雷锋”。

采购个人操作的这种传统模式看似高效省钱，其实确实变相的增加了卖场的采购成本。采购和供应商的暗箱操作，实际上就是把本来该给卖场的，揣进了采购私人的腰包，本来这家企业在卖场里销售，卖场可以得到100快的利益，结果采购个人拿走了30块，这30块不光是卖场的损失，还为卖场增加了30%的采购成本，利益的减少就是成本的增加，受损的还是卖场本身。

很多卖场也意识到了采购个人操作的弊端，也看到了这种方式对成本的影响，也想了很多的管理模式来约束，但效果不一而足。无论怎么约束，如果采购的操作权限依然在个人手上，那么这个问题就没有办法从根本上解决。因此，卖场要想彻底扭转目前的这种谈判方式谈来的隐性负面性，就得从体制上入手——改变现有的谈判模式。变目前这种“一对一”的谈判模式为“小组谈判”模式。我们来具体看看这两种模式的分析：

“一对一”谈判模式的优缺点

优点：“短”、“平”、“快”。短：一个人可以决定，没有冗长的流程约束；平：通俗地说就是沟通起来简单，没有太多形式上的限制和要求；快：操作起来很方便、迅速，马上就能解决问题。

缺点一：对采购个人素质和能力要求较高。正所谓“人上一百，形形色色。”采购是一个宠大的群体。而这个群体中每一个个体的素质和能力往往有着很大的“差距”。既有那些有职业理想，自律性较强的采购；也有那些抱着“打一枪换一个地方”，“捞一票就走人”的采购。“一对一式”谈判，对于那些个人素质、能力欠佳的采购来说，很难做到真正以卖场利益为出发点，他们对卖场采购成本的侵害也是最大的。

缺点二：缺少“把关”环节，容易对谈判质量造成影响。人都是主观的，很难做到真正地客观。而这种“一对一”式谈判，由于谈判人、决定人都由采购一人担当。一旦采购受自己主观意识影响，很难从客观上来做判断，便会对谈判的质量造成直接影响。

缺点三：“一言堂”，容易滋生腐败。任何一腐败行为，都需要其特定的“土壤”。从字面上看，既然是“腐败行为”，那自然是一些“上不得台面”的东西。进行这种操作，就需要一个“暗箱”。而“一对一”的谈判模式，恰好具备了进行暗箱操作的“土壤”。由于是采购一个人说了算，没有“第三方”做证，所以许多“潜规则”得以心照不宣。无论是供应商给的，还是采购拿的，其实都是卖场的，这些利益链上的蚕食者在满足自我利益的同时，拉高了卖场的交易成本。

“谈判小组”模式的意义

客观的说，谈判是一项非常具有专业性和挑战性的工作，要求的能力和素质也是多方面的，一个人很难每个环节都做到最好。所以，小组作业的模式正好可以弥补这个不足。在谈判模式中，与“一对一”谈判相对的就是谈判小组模式。从字面上看，谈判小组这种谈判模式，就是运用团队力量来弥补个人的不足，同时杜绝谈判采购的腐败现象。通常说来，谈判小组是由几个各有所长的人员共同参与谈判的过程。如数据分析能力强的、表达能力强的、协调能力强的、一线非常了解情况的人员等组成。他们在谈判中既可以分别负责合同、重要促销、跨区合作等不同事务的谈判也可负责同一事务的不同环节谈判。

在整个谈判过程中，每个人只负责相关的部分，谈判的最后结果则由小组成员共同做出决策，任何一个人都不能单独说了算。

实施“谈判小组”谈判模式的意义在于：

人员构成的科学性。俗话说“三个臭皮匠，顶个朱葛亮”。由谈判小组而不是采购个人来担当起谈判重任，在人员构成的科学性上，自然具有许多方面的优势。尤其是当谈判陷入僵局时，多一个人则往往更容易把握谈判的局面。每个人由于经验、能力、精力多种客观条件的限制，不可能具备谈判中所需要的一切知识技能。因此，需要小组其他成员的补充一配合。

分工的合理性。在谈判小组中，每一个谈判成员所扮演的角色和肩负的责任是不一样的。这种分工上的不同，将更有助于卖场方面把握主动权。小组谈判有利于谈判人员采用灵活的形式消除谈判的僵局或障碍。如，小组某一成员可以担当谈判中间人或调节人的角色，提出一些建议，缓和谈判气氛，也可以采用小组人员相互磋商的办法，寻找其他的解决途径，避免一对一的谈判中要么“不”，要么“是”的尴尬局面。

制约的均衡性。在谈判过程中，每位谈判人员只能针对自己职责范围内的事发表意见。这种将权力分散到不同的个体身上的做法，能够对采购的权力起到某种制衡作用。由于谈判最后的决策是由小组共同决定的，而不是由采购一个人说了算。能够很好地制约采购手中的权限滥用。供应商腐败一个人容易，腐败一群人就不容易。

谈判结果的利益最大化。谈判小组的这种谈判模式，在设制初期就是本着卖场利益的最大化而设置的。因此，按照这种谈判模式操作的结果，必然会引导利益朝向卖场。任何个人的私利想法都不会有萌芽的土壤，只能共同培育卖场的利益之花，不然，完不成任务谁都不会有好结果。

体现公司的整体实力和团队能力。我们在衡量一个企业的实力时，往往是看该企业团队的协同作战能力，而不是哪一个个体的能力。在谈判中，谈判小组之间的配合度和协调能力，将直接体现卖场的综合实力水平。此外，团队的智慧与力量也是谈判取得成功的保证。试想，如果谈判双方在人数上有差别，人多的一方就很可能在气势上占了上风，人少的一方则可能会因寡不敌众，而让自己丧失了信心，最终败下阵来。

加大对供应商的控制力。通常说来，对付一个人好对付，对付一群人可就不那么容易了。这是最简单的一个道理。由谈判小组和供应商谈判，自然会加大供应商的心理压力。从而加大谈判小组对谈判整体的把控能力，从而保证采购条件的最优化，成本控制的合理化。（刊登于《中国洗涤化妆品周报》第127期）