文｜CBN记者 邹曈

　　一旦进入2012年，去商场或者超市购买日化产品的中国消费者就会发现，在有六神、美加净等品牌的地方，大都也会出现碧柔、洁霸等品牌的身影。

　　花王和上海家化达成的一项合作让这种场景的出现有了可能。11月25日，花王日本集团董事长尾崎元规和上海家化董事长葛文耀在上海环球金融中心4楼会议室宣布达成了一份战略性业务合作协议，作为合作第一步，双方旗下的销售公司签订了销售合作协议。

　　“通过家化的渠道，我们可以进入未曾涉足的地区。”尾崎元规说。这意味着，在双方基本保留各自渠道的情况下，家化成了花王在中国最大的经销商。这家总部位于日本的日化用品巨头终于想要在中国有所作为了。

　　虽然顶着全日本第一、全球第四这些光环，虽然已经进入中国市场18年，但花王发现，现在在中国，它非但不是“花中之王”，很多人甚至不知道还有这么一朵“花”。在这个全球增速最快的市场，它落后太多了。

　　就渠道而言，到目前为止花王的产品只覆盖到了90座城市，“做这些品类的话，渠道上的努力比猛打广告更重要。”一名日化品业内人士称。而花王像很多在中国的日本企业一样，渠道渗透非常缓慢。这也是它最终决定寻求与家化合作的原因。

　　在这里，它也曾经经历过辉煌。1990年代初，市场上日化产品品种少，竞争也不如现在那么激烈。作为当时为数不多几家进入中国的外资品牌，花王几乎没有遇到什么对手，诗芬和碧柔轻易占领了所在市场50%以上的份额。花王工厂门口经常挤满了拿着钱等着提货的经销商们。

　　好时光延续到了1998年，“1998年左右销售额到了顶峰后便开始慢慢下滑，到了2004年开始出现了亏损”，一位花王中国前员工向《第一财经周刊》回忆。

　　经过了进入中国初始的甜蜜之后，花王发现自己越来越不善于和经销商沟通。在日本，花王从1960年代起便建立了自己的销售公司，直接对药妆店、大卖场、超市等所有渠道进行直销和管理，这造就了它今天的强大。

　　但在向中国的三四线城市下沉时，花王发现自己不得不依靠经销商的力量，它不习惯这种方式。在一些城市，经销商索要高返点后把花王的产品低价销售甚至窜货，这种不规范也让日本总部显得难于招架。

　　尽管如此，花王总部并没有把渠道交给花王中国或是当地的花王事务所进行打理，反而是采取了与一部分经销商解约的办法。就这样，花王渠道渗透越来越慢。

　　与此同时，花王中国进行了一次组织架构调整，地方部长的管理权被收了回来，地区企划负责人的职位也被撤了。没有地区企划，市场活动也无法监督，商超的维护也越来越少了。

　　就这样，2004年前后，花王中国陷入了亏损状态。

　　面对亏损，花王不是没想过办法。2005年10月来中国上任的现任花王中国董事长兼总经理平峰伸一郎在花王里设立了店头促销策划管理部，专门负责降价、促销、抽奖等活动，以期通过强化店头管理来提振产品的销量。但店头管理部常常需要花时间和市场部、销售部沟通，且受到投入费用上的掣肘，并没有给花王带来太大的影响。

　　“平峰很聪明，但关键他是技术出身，对市场和渠道不了解，投入很小心，后来也就没有什么特别的改革措施了。”一名花王中国前员工说。

　　因为连续的亏损，素以保守著称的日本公司对渠道、营销等各种投入抠得更紧；而渠道投入上的不足让花王的产品很难抵挡后来者的追赶。

　　花王先于竞争对手推出了男性护理品牌碧柔，以期抓住细分市场，在2010年之前北上广三城市的份额一度冲高到28%左右。但是，在宝洁、曼秀雷敦等先后进入和疯狂扩张之后，原本在细分市场处于领先的碧柔逐渐失去了优势。

　　一名宝洁员工称，吉列男士在沃尔玛的90%的店铺有两个陈列柜；而曼秀雷敦男士更在明星代言、新包装、店内表现各方面表现出强劲的势头。

　　面对激烈的店内竞争，花王没有继续加大投入。逐渐地，在商超里花王的产品很难取得良好的陈列位置，产品线也不能完整露出。这家因为碧柔与诗芬和中国消费者建立起交流的日本公司渐渐淡出了人们的视野，消费者变得不知道花王是哪个国家的，也不知道哪些是花王的产品。

　　“很难说服日本高层在具有风险、利益不明确的情况下进行大量投资，”上述花王中国前员工说，因为亏损，花王对于市场推广的投入也十分有限，其电视广告越来越少，“目前而言，受众群最大的传统媒体还是电视广告，如果自己一年的市场费用只有人家一个广告的钱，真的很难做。”

　　在每年10月，花王中国会制定下一年的市场战略。然而，做出决策时往往需要听从总部的意见。

　　在2010年，花王中国内部曾出现过想推当下在中国流行的据称具有隔离效果的BB霜的声音。在曼秀雷敦首推了BB霜获得了不错的市场反响之后，本土和韩国品牌的BB霜相继出现在了个人护理用品超市中。想抓住这个趋势并借此推一款隔离霜的市场部拿着调研的数据向总部提案。结果，总部并不认同化妆品能够隔离脏空气和辐射的观点，BB霜的方案就此作罢。

　　同时，花王也缺乏本土管理人才。在中国，花王的员工大约1000人，其中总部驻派的日本员工虽大概只有30至40人，但基本都身居部门经理或部门总监职位。除了HR部门以外，其他每个部门都能看到这些驻派上司的身影，这些日本上司一般3年1任，最多可延至5年。“老板们刚刚熟悉了市场就被调回了日本，我们又得重新和新来的上司沟通，让他了解什么是中国市场。”上述前员工说。

　　但是，由于在亚洲其他国家业绩普遍不错，加上日本本土表现强劲，花王中国的连续亏损起初并没有引起总部过多的担忧。

　　但是现在不一样了。由于出生率低下等原因，日本国内市场逐渐饱和，花王不得不把目光投向了海外市场，他们计划在2020年把海外业务的占比从现在的26%提高到50%。

　　中国这个全球增速最快的消费市场此时也开始被重视了起来。“2010年前后，我们改变战略，决定积极进攻中国市场。”花王(上海)产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔说。

　　而市场调查从2008年就开始了。通过调查，日本总部确定了能够体现花王自身高技术含量且认为自己具有竞争力的三个品牌：洗涤类品牌洁霸、女性生理用品品牌乐而雅和婴儿纸尿裤品牌妙而舒。在中国，这三个品牌也相应成为了花王的主推品牌。

　　2010年9月，运用日本畅销洗衣液Attack Neo技术的产品“洁霸瞬清”登上中国市场。作为衣物洗涤及家居清洁用品业务的主要品牌，洁霸系列产品从原本的面向高端改走了中低端，瞬清也在上海市场上取得了10%占有率。

　　对于妙而舒纸尿裤，在决定进行本地化生产前，妙而舒在非正式渠道上的表现让花王吃惊不已：婴儿用品店里摆满了进口来的妙而舒纸尿裤；日本妙而舒代购淘宝店店名在妈妈们间口口相传。但在正式渠道—母婴用品店和日系百货店里，花王只进行了小规模的试点销售。

　　看到了这些，2011年7月份，花王开通了淘宝商城官方店铺销售自己的化妆品和妙而舒纸尿裤。同时，它也开始决定在中国建厂进行本地化生产。2010年12月，花王拿下了合肥经济技术开发区内的工厂用地，新工厂于2011年8月开工，预计于2012年下半年建成投产。

　　与家化的合作则是为了解决渠道不力的问题。“花王决定要在中国找一个合作伙伴，他们觉得中国市场还是得请中国人来做。”上海家化集团董事长葛文耀说。

　　与家化的渠道合作将马上于2012年开始。“在不干涉花王主营渠道的情况下，2012年实际上是一个渠道转移的过程。”上海家化销售有限公司总经理叶伟敏说。所谓主营渠道包括沃尔玛等大卖场和类似百联这样的大型集团等。有了家化，将来小的批发商会越来越少。

　　家化的渠道优势也让人对合作前景颇为期许。“1000个城市级的市场有我们家化的经销商。”叶伟敏说。作为家化最重要产品的六神花露水，每年夏天，所有商场都会给家化面子，把最好的位置留给家化。

　　在2013年双方将进一步深入合作。到那时，花王在合肥的工厂可以投产生产还未本地化生产的妙而舒纸尿布。花王也将利用家化的渠道主推三个主品牌。

　　“在3到5年内希望能够渗透到650个城市，其中地级城市280个，县级城市370个。”解田稔说。

　　但是这并不能保证花王在中国拥有一个美妙的未来。它的竞争对手已经取得了强势地位，欧睿咨询数据显示，宝洁去年在中国销售额高达260亿元。而在截至今年3月的2010财年中，花王中国的销售额只有300亿日元(约合24亿元人民币)。 

　　而且这也是一个需要快速反应的市场，但是花王光是确定主品牌和寻找渠道伙伴就花了3年，这个时间仍然显得过于漫长了。

　　至于本土化管理，起码到现在为止，花王中国的各个高管还都是来自日本。（摘自《第一财经周刊》）