日志
纳爱斯是中国经济“又好又快”发展的典型
| |
图为庄启传董事长（左）正在接受《中国企业家》杂志记者专访。
9月16日，《中国企业家》杂志浙江办事处主编陈金荣以及随行记者采访了庄启传。在午后的暖阳里，他们促膝而谈，交流甚欢。主编及随行记者对庄启传执掌纳爱斯二十多年时间里创下的辉煌成就表达了由衷的敬意，他们把纳爱斯概括为中国经济“又好又快”发展的典型。
转型升级：把产品结构调整放在首位
《中国企业家》：有人说，转型升级是个伪命题，任何企业从诞生之日起其实都在转型，只是以前没有这个提法而已。您怎么看？
庄启传：不能全盘否认。通过转型升级的提法，使大家认识更清晰，不断净化、不断向上发展，这是对的。但是要正确认识“转型升级”，我有两点看法：一是转型升级必须要有资源投入；二是转型升级就是优胜劣汰。没有人死掉就没有人活得更好，企业也是一样的，真正转型升级就必须让它市场化。
《中国企业家》：纳爱斯之所以能成功，很大程度上是依靠对细分市场的把握以及优异的定价策略。那么在当前的经济形势下，纳爱斯在战略上是否存在转型意图？
庄启传：纳爱斯的成长一直伴随着企业的转型升级，并非始于今天，或者还只是在意图阶段。真要说的话，主要包括两方面：
第一，企业经营理念转型。从过去“只买对的，不选贵的”转向“只为提升您的生活品质”，产品从中低端向中高端转型升级。
2004年以来，我集团推出了纳爱斯牙膏、超能天然皂粉、西丽沐浴露、“100年润发”洗发露、“YOU R YOU 我的样子”洗发露等一系列中高端产品，从过去依靠性价比优势，靠物美价廉取胜，转向不断提高产品附加值、以未来社会发展的需要来定位企业发展，最大限度满足消费者日益提升生活品质的需求。
第二，从单一主业向“主业+投资”转型。我们成立了专业的投资公司和房地产公司，进行资本运作，使企业在经济利益虚拟再分配中不至于被边缘化。
纳爱斯两年前开始介入股市和房市，2009年已经开始收益，特别是上海投资公司在股市方面的努力，基本上盘活了我们多年积累的剩余资金；今后国家对房地产的市场管理也会更加规范，我们会显示出自己的实力。
《中国企业家》：纳爱斯的资本运作，不像有的企业是向别的产业延伸，而是转向了股权投资和房地产领域，您是怎么考虑的？会不会迟了？
庄启传：因为这个时代，不投资发展就慢了。我觉得可能中国的后发优势也在这方面。目前，我们自己有几十亿的现金流，加上银行授信的话就有上百亿，所以我们有能力介入投资领域。
很多人都说我们进去得迟了，那是因为他们不了解规律。投资是随着经济发展而发展的，打个比方说，投资是地铁，是循环往复的，不像公交车有头班和末班之分。关键是你准备好了没有，有没有实力。
《中国企业家》：纳爱斯现在的发展思路是“主业+投资”，我认为心态比较好，不像有的企业在进入投资领域之初就是带着投机的心态进去的，甚至是拿着银行的钱在炒作，能捞一笔是一笔。
庄启传：是的。纳爱斯历史清白，是用剩余资金在做投资，初始心态就不一样。他们想暴富，想一夜成名，我们不这样。我们始终是做实业的心态做投资。
《中国企业家》：目前，为了规范证券市场和房地产市场，国家出台了一系列政策。从表面上看，市场转冷了，但是这种“冷”里，包含着理智和成熟，正在逐步取代疯狂和燥热。
当这个领域里靠小道消息或者边缘手段谋取暴利的赌徒们悉数散场之后，相信这样的市场就是让像纳爱斯这样的资本充裕、战略明晰的企业大展拳脚的时候。
您曾经在一篇文章里说过，中国改革开放初期靠的是机会，现在我们靠的不是机会，靠的是我们的创新管理。您现在去搞股市和房地产，就是靠您的创新、管理和实力来说话的吧？
另外，您的这种自信更多的是来自于对中国经济发展态势的信心吧？
庄启传：是的。我们进入投资性领域，说不定是我们今后赶超世界公司的契机，因为我们有这个环境、这个机会，他们没有，这是中国市场特有的情况所决定的。关键是我们要投准，步子要迈稳。
《中国企业家》：“十二五”期间，纳爱斯有什么展望？
庄启传：“十二五”规划里，我们会着重发展“主业+投资”的结构。但我们主要是做实业的，一定是把产品结构的调整放在首位。
这种调整，不是说产量能够增长多少，而是把产品的环保、低碳、品质等特性放在首位。如果不这么做，那么这个产品结构就调整不过来，也就没有将来。我们转型升级最终体现在调整产品结构。
《中国企业家》：谈到这里，纳爱斯的发展真可以概括成两句话：一句是，纳爱斯是中国经济“又好又快”发展的典型；另外一句是，纳爱斯是又有钱又很正的性格企业。
庄启传：谢谢。
《中国企业家》：您觉得日化行业的拐点在哪里？日化行业将如何走过拐点？
庄启传：日化行业的拐点在于多极化竞争新格局初现，从本土日化业的竞争版图来看，原来相对零散的产业格局已经为集中度更高的多极化竞争所替代。
要走过这个拐点，唯有创新。在过去30年企业发展中，纳爱斯始终认为创新比机会更重要，创新将主导产业的变革与发展。
品牌竞争：共生是绝对的，竞争促进进步
《中国企业家》：“只买对的，不选贵的”等一系列广告语将纳爱斯定位成为“大众化的高档产品”，那么面对目前很多民族品牌纷纷通过提升单品利润额抢占高端市场的行为，您怎么看？
庄启传：纳爱斯始终按自己的思路在做。前面已讲过，纳爱斯的经营理念已从“只买对的，不选贵的”向“只为提升您的生活品质”转型，按未来需求定位，提高产品附加值，满足消费者日益提升的生活品质需求。
随着人们生活水平的提高，中高端市场将会成为消费的主场，企业也必然由量变转向质变的提升。这种蜕变是市场的进化，也是当今诸多国际公司曾经走过的路，只不过形势要求我们中国企业要在后发优势中尽可能缩短这个时间。
《中国企业家》：您如何看待以宝洁为首的国际品牌占据的高端市场？很多民族品牌在升级过程中碰到了天花板，升级不成反而危及原有市场，您怎么避免这样的情况？
庄启传：有一点我们必须承认，国际品牌能占据高端市场首先在于他培育了市场，取得了占先优势，是市场的领先者，尤其在个人护理用品方面有很深的消费者根基。
很多民族品牌在升级过程中碰到了天花板，危及了原有市场，这是对市场研判不够，走机会主义路线，做了自己力量所不能及的事。正因为他们的先行，给我们留下了宝贵的经验，使我们更为谨慎和少走弯路。
纳爱斯的优势在于：
第一，我们有研发优势，公司有很好的管理体制和竞争机制，配置了当今最为先进的研发和测试设备，有数百人的研发队伍外，还在美国、香港设立独立平台，与世界500强建立战略合作伙伴关系，使我们的产品技术走在当今市场的前沿。
第二，我们有市场运作经验，一直在洗涤用品市场耕耘，已超过40年，有强大品牌支撑遍布全国的健全的市场销售网络基础。
我们更了解中国文化和消费者，而且我们还会吸取内外的失败经验，不断学习和丰富自己。
只要我们扬长避短，用好用足资源，认识和遵循经济规律，做好每件事，做到位，我们就不会重蹈很多民族品牌失败的覆辙，走出自己的新路子。
第三，我们有创新精神。对高端市场，我们的定位是通过创新成为领导者，做长远品牌。如纳爱斯牙膏定位于中国第一营养牙膏（其中，伢牙乐儿童牙膏已成为中国第一儿童牙膏），“100年润发”洗发水定位于调理，先清洁后滋养，通过自身独特定位来细分市场。
第四，我们有实力，在银行有充沛的现金流，“主业+投资”的模式比较适应中国现有国情，有主业支撑及充沛现金流，投资更值得信赖，而投资收益又反过来用于发展主业，两者相得益彰。
《中国企业家》：民族品牌近年来频频通过资本运作进入高端品牌，纳爱斯也通过收购英属中狮公司麾下香港奥妮等三家公司所属的“百年润发”、“西亚斯”等品牌的独占权或所有权进入个人护理用品市场。那么您如何看待资本运作对品牌建设的作用？
庄启传：2006年11月，纳爱斯收购了三只个人护理用品品牌，经过消化、吸收、整合，2008年“100年润发”等洗发水系列已经面市。
我把它看作是纳爱斯商业模式创新的一种突破，它整合了社会资源，大大缩短了纳爱斯进军个人护理用品市场的进程。
在纳爱斯的发展历史中，商业模式创新发挥了很大作用。如：纳爱斯能成为全国肥皂老大，是把对肥皂的改质改性与当时义乌小商品市场辐射功能成功对接的结果；能做到全国洗衣粉行业老大，又是在这基础上，整合了全国所有加工厂资源的结果；现在进军个人护理用品市场，又从买断知识产权和品牌入手，站在巨人的肩膀上，运用“种树理论”实现最终消费的结果。（“种树理论”是纳爱斯独创的市场营销理论：利益是树根，专销是树干，标准店是枝叶，树根通过树干把营养送上去，使大树枝繁叶茂，三者互相联系，缺一不可。）
这种商业模式创新与国际上成功品牌的运作异曲同工：诺基亚的成功很大程度上是把芬兰的电子技术与美国加州的时尚设计相结合，星巴克的成功也是美国连锁管理经验与意大利的咖啡研磨技术的成功结合。
《中国企业家》：纳爱斯在推“100年润发”这样的洗发品牌时，也经历着“大批量广告+促销”的利润摊薄模式，用这样的模式进入高端市场，是否承担了过大的风险？
庄启传：“100年润发”洗发水的价格定位于中高档，售价基本与潘婷相当。目前处于品牌培育时期，资金投入是在所难免的，而且我们给自己定了一个目标：洗发水推广的前3年是让利消费者，不打算赚钱，主要是通过推广让消费者认知、接受、喜欢这个品牌，并实现最终消费。纳爱斯有信心，也有这个实力与能力。
《中国企业家》：现在各产业中都有一个思潮：必须要从高中低端全面击退洋品牌，才算一个成功的民族品牌。您怎么看这种观点？
庄启传：未必。民族品牌与洋品牌各有各的市场占位，各有各的不可替代的作用，我们其实是共创和共享世界人类文明成果。但国内市场毕竟是我们的“主场”，相对应该更强势些，更能引领市场潮流。
《中国企业家》：您觉得在国内市场上，民族品牌和洋品牌能够和谐共生么？
庄启传：改革开放30年来，国内市场上民族品牌和洋品牌一直是共存的，一些领域民族品牌占主导地位，一些领域洋品牌占上风。在市场全球化的趋势和现行体制下，共生是绝对的，和谐是相对的，但我更相信的是：竞争促进进步。
《中国企业家》：纳爱斯有自己经营品牌的丰富经验，相信这就是纳爱斯硬从被宝洁和联合利华占领的超市货架上，挤出了自己位置的原因。
纳爱斯在国内市场走得非常健康，也很快，而且走得也很好。那么，纳爱斯的国际化市场情况怎么样？
庄启传：先做好国内市场，再做好国际市场；先了解国际市场的游戏规则，再投放产品试水，最终实现销地产。这就是纳爱斯既定的国际化思路。
我们的产品是快速消费品，附加值低，就像洗衣粉，我一天的产量就是3000吨，这么多产品完全可以装一个“专列”了。十天的产量就可以堆满整个丽水城了，如果销到国外去，看上去量已经很大了，但是对企业的贡献很有限，而且造成资源的浪费。
我做事情但求水到渠成，平时看上去好像比人家慢，磨磨蹭蹭的，但是我们的命运始终掌握在我们自己手里。金融危机一来就证明了这一点，纳爱斯的外贸不但没有受到影响，反而成倍增长。
我们已经在全球很多国家进行了知识产权的保护以及商标的注册，产品也不断地在世界各地试水中。现在看起来，南美市场条件相对成熟一些，前景不错。
前不久，哥伦比亚外交部长听闻纳爱斯发展得好，就来到了丽水，想实地调研一下。来的都是客，我就带着他到处转。这位外交部长最后向我们抛出了让纳爱斯更大力度进军南美市场的橄榄枝。
《中国企业家》：看来，纳爱斯走国际化走得很稳。像这样的国际化进程，说到底就是一种互相了解的过程——虽然是不同国家里的不同人群，但是在市场需求方面是有共性的。找出这样的共性，了解人家的游戏规则，让产品本身“解决用户需求的能力”来融合两国文化差异。
人才战略：根据企业需要，适应企业发展
《中国企业家》：您觉得纳爱斯想要有新的突破，关键在哪个环节？资本？技术？商业模式？
庄启传：关键在人才。2008年，在纳爱斯创业40周年庆典上，我们提出30年后要实现销售收入1000亿元、利税达100亿元的目标，更长远的目标则是在中国的商业土壤上成长为世界级企业。
要实现这一目标，打个比方，好比要盖一幢1000亿元的大厦，必须要有承载1000亿的牢固地基才能一层层往上盖，否则即使盖上去了，有一天也会轰然倒下。我认为我们的基础就是人才。
我们已建立一套优秀的人才培养体系。近几年，我们正逐步让干部年轻化，送年轻干部出去参加MBA课程学习，在杭州建新的研发中心招聘更高层次人才等；同时通过加强基础管理，上NDLS（分销物流系统）、ERP（物资管理系统）以及ERP延伸项目（费用系统）等信息化工程来培训我们的员工，从粗放型管理向集约型管理转变。
另外，纳爱斯的如水文化也正成为滋养员工成长的源泉，感染和吸引员工创新、突破，做出业绩。
《中国企业家》：从您的专著以及一些讲话中，发现纳爱斯特别重视人才战略，发展到现阶段，纳爱斯的人才战略标准是什么？专业化？年轻化？团队化？现代化？
庄启传：我觉得标准应该更简单一些：根据企业需要，适应企业发展。但不是说企业需要就能有的，应该有规划、有长远目标，企业内部要有一个很好的人才建设平台，有好的制度、好的前景，不断吸引人才进来；通过选择好的人才进来，用心培育，促使其成为适合纳爱斯发展需要的人才。
《中国企业家》：您在2010年新员工培训会议上引用了《中国企业家》上发表过的一个案例：亚马逊CEO贝索斯的那句“聪明是天生的，但是善良是一种选择”。这是否也能归结为您的用人选择？
庄启传：纳爱斯的用人原则是：能者上、平者让、庸者下，给想干事的人机会，给能干事的人平台，给干成事的人丰厚的待遇。讲学历而不唯学历，重在业绩。
用人是为目标服务的，但往往受到客观条件的限制，很难尽如人意。“用人之长，避其之短”是我用人之道。
在我的观念里，选择比天赋更重要。我希望我的员工都能把握好天赋与选择的道理：处世既要和而不流，又不要愤世嫉俗；要融入团队，事事处处想到他人，同时真正追随自己内心的热情，发挥自己的强项。这样他们的聪明才智才会派上用场。
给员工讲这个道理，就是希望今后能培养出更多的可用人才。
《中国企业家》：您认为纳爱斯的发展过程中领导者起了多大的作用和价值？
庄启传：我想，如果一个企业的主要领导不发展，这个企业就发展不了；但是一个企业仅靠主要领导的发展，团队跟不上来，那这个企业也发展不了。
企业与政府：强弱无定势，关键是找到双赢的结点
《中国企业家》：纳爱斯为地方经济着想，总部一直设立在丽水，您觉得丽水能够持续支撑纳爱斯的长久发展么？
庄启传：美国宝洁的总部不也在辛辛那提州吗？雀巢咖啡的总部也在瑞士日内瓦湖畔的沃韦小镇上，我相信丽水市委市政府会尽力配置给纳爱斯发展的资源，丽水百姓也会给纳爱斯很好的发展环境，纳爱斯也会不断在全国整合资源，以适应自身发展需求。
纳爱斯在全国有50多个销售分公司和6大生产基地，并在上海设有投资公司，长沙成立了房地产公司，最近我们与杭州滨江开发区商量，计划两年内在杭州建成新的研发中心，所以，纳爱斯虽然总部在丽水，但是我们的触角并不局限于丽水。
《中国企业家》：企业与地方之间的关系，企业是否总是弱势的那一方？
庄启传：我认为企业与地方之间的关系是共赢，地方为企业发展提供好的环境和条件，企业反哺地方。
纳爱斯的发展离不开各级党政的支持，这一点我们铭记在心，纳爱斯无论在哪里投资建厂，都坚守着“耕耘为家乡，奉献在天下”的信条。
2009年8月22日，温家宝总理考察纳爱斯总部时讲，他特别记住了纳爱斯如水文化中的两条——“纳爱于斯、善利万众”、“源头活水、川流不息”，这也正是我们企业发展的写照。
强弱无定势，关键是找到双赢的结点，在政府主导经济的体制下，我们总不能拔着自己的头发离开地球那样想入非非吧！
热点话题：拉闸限电不能搞“一刀切”
《中国企业家》：纳爱斯已经朝绿色公司方向发展，在节能减排方面可以说是行业里的标杆，具体情况怎么样？
庄启传：我们觉得朝绿色公司方向发展是长远之计，如果不这么做，公司就没有将来。
纳爱斯在环保方面的投入，无论绝对数字还是所占资产比例都是很高的，去年已经提前两年完成“十一五”节能减排指标，万元产值能耗在同行名列前茅，预计今年指标完成情况还会更好。
《中国企业家》：国家为完成“十一五”期间的节能减排任务，现在已经下了死命令，各地都在拉闸限电。丽水这边对纳爱斯有没有影响？
庄启传：我在省外办厂的时候，当地的领导都对我们浙江来的企业家很佩服，说我们发展得好。我说那是因为我们的地方政府好。这是我常常宣传的一个观点：好企业背后是好政府。
之所以浙江省能出这么多好的民营企业，从政策角度来说，是因为浙江省委省政府能够将中央的精神和地方的实际情况相结合，能够真正“服水土”，产生正面效应。
由于是节能减排的大政策背景下的拉闸限电，并没有起到让企业更负责、更环保、更节能的作用，已经影响经济的正常发展。原因在于将拉闸限电的标准和对象搞错了，只有一个“大”的标准，对全省用电量大的1160家企业进行强制限电，既不问该企业“十一五”节能减排指标完成得如何；也不考虑万元产值能耗怎样；更不考虑能源利用的合理性、经济性，以及企业在市场上的表现。这种“一刀切”的做法，其效果将与节能减排反其道而行之。
对我们限电的决定意味着什么呢？甚至连我们的余热发电，循环利用资源也列入限制之内，实在是让人匪夷所思。企业停下来了，工人怎么办？所有供货、销售合同如何执行？工资、罚单谁来承担？信誉、品牌损失呢……
浙江省是资源小省，节能减排、用好资源、保护环境应该比其他省份更为重要，因而节能减排的政策和策略就是浙江经济的命脉，浙江省经济发展的优势历来在政策符合经济规律和市场发展上。现在所采取“一刀切”的做法，有悖于省长年初在人大会上提出的“创建‘四大平台’鼓励企业做大做强”的精神，也有悖节能减排的初衷。像纳爱斯这种企业身处欠发达地区，资源本身贫乏，又肩负着当地经济发展的重任。如果他们不是输在市场上，而是输在人为调控政策上，难道能不令人扼腕叹息吗？
《中国企业家》：是的。节能减排抓用电量大的企业，应该是“十一五”节能减排指标没完成、万元产值能耗高于同行水平的企业，如指向纳爱斯这类企业，意义就完全相反了。因为不论是前来视察的温家宝总理，还是当地民众，都公认纳爱斯虽然是一家化工类企业，但是赚的钱是“干净”的和“绿色”的。由此，我们相信这次“一刀切”拉闸限电受到影响的好企业绝非纳爱斯一家。政府如何正确引导企业节能减排，如何使企业能少用能源多产出，实现转型升级，确实还有大文章可做。
