国内日化行业经过二十几年的高速发展，已经形成了这样一个局面，即：外资品牌主导，本土品牌围剿，渠道不断下沉，新通路持续创新。在这种情况下，有不少人因为代理了知名品牌而成了富翁，但也有不少人怀揣着美丽的梦想，却倒在了知名品牌的脚下，作为日化行业的经销商来说，开始有人抱怨利润越来越低、竞争越来越大，随着渠道的创新、新终端的不断涌现，经销商的日子越来越不好过。为什么通讯业的天音、IT业的神州数码都可以成为各自行业的经销商翘楚，甚至在公众当中也享有一定的知名度，但是日化行业为何没有一个叫得响的经销商……这些都是事实，但它并不是不可以改变。

首先，我们要明白“经销商”这个业态为什么会存在。如果把企业比喻为水厂，顾客是每家每户，那么很明显，经销商就是水管，它承载着水流向千家万户的责任，所以从发展趋势来讲，“经销商”这个行业肯定不会消失，因为渠道正在向二三线下沉，通路的形式也在演变，但是为什么会有一些经销商遇到了发展瓶颈呢？中小型的经销商为何举步维艰？关键是大部分中小型经销商没有用系统的管理模式和创新的销售策略来经营。宝洁几年前曾冒着业绩下滑的风险，更换了山东等地的经销商，他们未来的渠道策略是在房地产、医药、汽车等领域寻找经销商，这说明了一个重要的趋势：经销商的生存与发展不能完全寄托在厂家的身上。

系统管理模式

一、搭建成熟终端网络

很多经销商总是抱怨生意难做，卖知名品牌吧，市场价格混乱、竞争激烈，卖中小品牌吧，很多终端客户不愿意卖。但是中小型经销商们都没有想过这样的问题，就是自己的销售网络到底成熟了没有？我们反过来思考，每一个厂家在挑选经销商的时候通常都会有一个习惯，那就是门当户对，意思是大品牌找大经销商，中小品牌、新品牌找中小型经销商，很多中小品牌厂家对经销商只有一个要求——回款，有钱就给产品，有钱就给支持，回款越多给的支持越多，这就制造了一个大问题——都不重视终端建设。中小品牌的厂家很多都不会把“终端网点的发展、终端形象的维护、终端活动的执行”作为返点的依据，而经销商又可能因为厂家的各种各样诱惑，而拿钱进了货，但进货之后怎么卖给消费者基本上都没有清晰的规划。

外资品牌在选择经销商的时候通常会看经销商的终端客户数量，渠道类型会分得很细，大型连锁超市、当地中小型超市、连锁便利店、夫妻杂货店、专营店、药店甚至是美容院、美发店。这些网络是非常重要的，是衡量一个经销商实力的标准，如果这部分类型的终端无法超过客户总量的80%，那么就不是一个合格的经销商。可想而知，一个只懂得卖货给批发客户，转手卖给其他二三级经销商的所谓“经销商”，能有经营利润吗？能真正帮助企业品牌的成长吗？答案显然是否定的。

所以，中小型经销商要突破成长瓶颈，首先要把自己的销售网络、终端网点搭建起来，把网点的增长设为发展计划，每个网点的流失都要去分析背后的原因，实行网点客户分类管理，同时制定相匹配的销售策略，扎扎实实在把销售“触须”伸向所辖区域的每一个角落，这样既能增加营收，又能对厂家产生更大的议价能力。

二、优化代理品牌结构

大品牌好卖，但没利润，小品牌不好卖，但有利润，这是很多中小经销商共同的认识。那是不是就选择即卖得动、又有利润的“中品牌”呢？非也。品牌结构应该按照自己的销售网络类型来做，假设S城市的经销商A有网点客户100个，其中有2个是超过十四个收银台的大型超市，45个当地1-3个收银台的小超市，18个4-13个收银台的中型超市，20个乡镇的小店和便利店，15个批发客户，那么应该如何来优化代理的品牌结构呢？

很明显，这个经销商的渠道结构还是不错的，终端客户占比85%，但是大型超市和中型超市的客户偏少，这可能是一个三线城市的经销商，所以代理太多一二线品牌会显得比较吃力，因为其65%的小超市、小店很难去消化一二线品牌的量，最好的结构是一个当地消费者较为认可的二线品牌，大约占20%的销售额，其他三四线品牌占比80%，用二线品牌建立客情关系，带动有利润的小品牌增长，先把终端客户的货架占满，增强与厂家的谈判能力，继续扩大大中型渠道的发展。

三、建立人力资源体系

人管不好，很多策略都无法落地，很多中小型经销商的老板都是出身厂家销售，或是大经销商跳槽出来的员工，手中握着一些客户资源就出来创业了，企业发展的初期靠客户，但真正要进入高速增长期，则要看员工。刚开始可能员工的动力都是来自于老板的情感激励，或是源于朋友之间的情谊，但是当摊子越来越大，业务量不断增多的情况下，情感便不再可行，因为老板不可能知道每个员工每时每刻的表现，而偷懒正是很多业务员所固有的特性。

小企业靠感情，中企业靠系统，大企业靠文化。日化经销商最急需解决的管理体系有两个：“日常工作汇报”和“考核奖惩”。假设问经销商，你知道B员工今天走访了那些客户？谈了什么？促销活动推广的效果如何？为什么C客户近两个星期都没有补货？新开的D店为什么没有谈下来？等等类似的问题，相信很多老板无法清晰地回答，原因是因为没有形成工作跟进和汇报体系，把业务员每天走访的路线设定下来，去某某客户那里需要路程几分钟，要谈几分钟、谈什么内容、要做什么动作（如清洁产品、整理货架、和促销小姐聊天、补货等），你就可以在随机打电话的时候，问问他的工作进展，你甚至可以不用预约，直接去到某某超市就可以和同事一起看看促销的执行情况，连员工发生的交通等费用你都可以一手掌握。实际上，很多经销商也制定了一大堆汇报报表，业务员填得也烦，数据也有很多水分，所以关键是在细节管理，让员工的工作标准化，甚至连销售话术、销售技巧都是一致的。

那么规定了员工怎么做，他们做好了就要给予奖励，做不好就必须惩罚，这样才能促进销售团队的良性成长。除了常见的销售提成之外，还要有更多的激励，比如客户数量增长、新品销售覆盖率、客户回款天数、堆头投资回报率等等，目的很明确，就是为了促进整个终端的销售活跃率，如果没有这些，业务员可能因为完成了业绩目标然后躲到家里睡大觉，也可能因为做不完业绩而索性放弃努力，所以奖励不一定是以销售额为唯一标准的，设立目标，到目标跟踪再到绩效奖惩，是一个循环的用人链条，缺一不可。

创新销售策略

一、重视终端形象和促销活动

当今的日化行业竞争是残酷的，因为各种品类各式产品都有竞争对手，顾客可选范围实在太大，经销商一定要改变思维，不能把自己定位成为厂家送货的，而要把终端看成是自己的珍贵资源，只有紧紧掌握并维护好了，才有更大的竞争力，所以对经销商来说，只有促销，只有抓住消费者的眼球，终端才会“活”，产品才卖得“动”，产品放在货架上被动等顾客选择是不可取的，有时候一个显眼的地堆、一个不断播放广告的电视机、一个装饰新颖的端架、一个货架KT板、一个有趣的货架样品、天花板吊旗、立柱灯箱，等等这些都是可以大做文章的地方，厂家不做，经销商也可以做，请导购员、促销小姐、现场演示员，腾出一些利润来做买赠、折扣，通过设计销售套餐，帮助商场超市消化一些滞销产品等等，一旦销量增长了，就可以喝厂家谈费用谈支持，但关键是做出创意、做出与众不同。

二、抓住新渠道的发展契机

随着专营店、精品店的强势增长，日化行业开始进入第二个竞争阶段，就是新渠道的竞争。可口可乐能把路边卖茶叶蛋、玉米棒子的流动摊档视为一个新兴渠道，那么同样的，日化企业和经销商都应该要有这样的开拓精神，从快消品的发展趋势看，未来的很多渠道都会走向融合，比如7-11便利店会变成一个社区服务中心，不仅仅只卖日用品，还卖快餐、有银行的ATM终端、可以接受EMS的快件、可以订报刊杂志等等，对日化的经销商来说，应该主动去发现这个趋势，并尽全力去抓住这些机会，甚至创造机会，学校、医院、酒店等等能想到的，只要能摆上自己代理产品的地方，都应该去挖掘。

三、学会自建品牌和终端

自建品牌首先要先注重品牌形象，很多经销商的业务员就像是送货员、搬运工，没有职业化的形象也没有职业化的言行，服务也非常不规范，很多商超只会说：看，那个做宝洁（或联合利华、霸王）的业务员来了。很少人会提及到经销商的名称，这是因为大部分经销商都没有品牌意识，有的公司连员工的名片都没有，业务员出去用的是厂家的背包，送货的汽车喷的是厂家的海报，按这种思维逻辑的话，发展一定是非常被动的，因为客户认的是厂家，而不是你，经销商只能是为厂家做嫁衣。实际上，一二线品牌厂家通常都会有自己的业务员跟踪每一个经销商，但是三四线品牌则不会有这么强大的人力资源，所以更需要经销商自己的人来做市场，广告制作、活动策划这些都是非常必要的，只要把自己的品牌传播出去，终端网络牢牢控制在自己手里，到那时候经销商便可以找厂家生产自己的品牌，转型成前店后厂，甚至是自建日化专营店、自建商超，经营利润由此便唾手可得。

结语