在终端为王的时代,零商赌弈似乎成了难以解开的结。大家表面上客客气气，张口合作，闭口双赢，骨子里却是你死我活的纠结。撕下脸皮，剥开胸膛，都只写着两个字——“利益”。

这里专门探讨一下最直接，最赤裸裸的终端货架争夺战，或者命名为火线争夺战。先说零售终端一方，即商超，商超的基本态度是“我的地盘我做主”，从门店动线Layout规划，到各部门衔接布局，再到货架空间管理，为此零售商发明了“业态组合”，“动线规划”，“坪效”，“空间管理”，“棚割图”等概念；Layout动线规划是以模拟顾客购物时所需要经过的路线来设计安排整个卖场的主通道，次通道等购物空间；部门衔接布局也是根据顾客购物方便的原则，合理安排各种商品的陈列，注重相关性，如婴儿的日化用品通常不与成人的陈列在一起，而可以与奶瓶，婴儿服装等陈列在一起；货架空间管理Space management是为了最大化单位空间销售或者利润产出而进行的管理，通常需要一定的软件支持；棚割图称谓来自于日本企业，在沃尔玛则为陈列图Modular, 在家乐福则为planogram, 台资企业一般称“台帐图”。

再次零售商必须绝对保持对商超所有资产的支配权，具体体现在货架选择，堆头位置，促销区，包柱及墙面广告，乃至于货架第六层的广告陈列。零售商还保持一项近似霸王的条款，零售商有权根据供应商商品的销售表现调整其排面的大小，乃至清场，美其名日：category management品类管理；

当然供应商也不可能坐以待毙，所谓兵来将挡，水来土淹。首先投怀送抱，零售商大哥您拓展不易，开个1万平米的超市，又是租金，又是装修，又是扶手梯，货架设备，动辄4，5千万投资，况且您一年要开几十家，负担太重，让供应商小弟为您分担一点吧，这样货架我来提供，冷柜我来提供，员工我派促销员帮您干活；小弟不求什么，从今往后这几组货架由我来安排，这几个墙，这几个柱让我来为门店装修美化，绝对让您不花一分钱；再不行您需要费用，我来买场，您直接收租当个二房东就行；再来，挥动专业大棒，供应商小弟不才，在本行业耕耘几十载，我们了解市场，我们了解顾客，我们了解行业，做这个行业怎么规划，怎么促销，大哥您还得听我的；大哥您不用上几百万的陈列项目了，商品在货架上怎么放？价格带如何排？毛利组合如何搞？排面大小如何规划？您不用操心了，我为您画好了图，只请你们门店的同事按图索骥就可以了。再有你们的采购人员需要培训品类管理知识，品类管理不是为了您，也不是为了我，我们零商之间找到了平衡，只为了消费者。最后使出杀手锏，货架我不提供，场地我不买，费用我不给，我只搞曲线救国。采购卖我1000元一个堆头只管两个星期，和门店主管直接买堆头400元一个月；别人花多少钱买排面，买特殊陈列，我只投资在一个得力的促销员身上。再强势的零售商，再科学的货架图，你也抵不住一天12小时站在货架跟前的活人。

说到这里，我要鼓励一下我们日化的供应商们，在法国家乐福卖场里面，供应商要贴张纸都得先打报告等审批；在美国沃尔玛四十多年坚持干净整洁，不包一个柱，不卖一面墙，不用供应商一个设备，不要供应商一个促销员。但是在中国，家乐福已经被忽悠晕了，沃尔玛正走向歧途。

作为商超供应商究竟应该如何做才能保持一定的话语权？如何做才能够在终端为王的市场格局中不被零售商牵着鼻子走？

第一步当然还是要苦练内功，把自己做强做大；有了品牌，有了客户群就有了市场，在市场面前不管是零售商还是供应商只能按市场规律办事。就日化行业来说，宝洁，联合利华等大供应商依托其强势的品牌, 以市场占有率为筹码，在与众多零售商的博弈中不但没有显得弱势，反而常常反客为主，使得零售商又爱又狠，无法割舍；

第二步不妨把鸡蛋放在多几个篮子里。只押注在一，两家零售商是危险的，一旦80%的销售来自于某一家零售商，对供应商来说是很要命的，一旦零售商翻脸，或者借口压供应商，供应商将无还手之力；推广之，把销售只放在一个渠道也是不科学的，传统渠道，现代渠道，商超渠道，经销商渠道，批发商渠道，团购渠道，甚至自建渠道都不能放松，最近在康师傅与家乐福的涨价博弈中，正是因为全国商超渠道仅占康师傅销售总额的15%，而家乐福只是其中的一家，暂时的缺位并不会影响其业绩，有了市场的底气，康师傅才能决定断供叫板家乐福。