现代商超诞生于20世纪中叶的美国，从最初的几百平方米开放式自选杂货店发展到今天占地三万平方米的大型卖场，从独立经营的单体超市发展到拥有数千家分店的连锁巨头，50多年间经历了数次零售管理革新与技术革命，也正因为不断探索并运用创新的零售管理方法与零售技术，今天的连锁商超业才成为了世界零售业的主导力量。

中国连锁商超业起步较晚，真正的发展时间不过20年，我们看到从中国市场开始引入外资零售业开始，国际零售大鳄纷纷抢滩中国，今天几乎所有零售巨头都已经落脚中国市场。家乐福，沃尔玛，Tesco乐购，麦德龙，欧尚，吉之岛，伊藤洋华堂，大润发，百佳，卜蜂莲花等国际连锁巨头已经成为中国广大消费者耳熟能详的商超品牌。外资超市的引进一方面带来了强烈的竞争，很多本土商超纷纷在竞争中倒下，据统计，每年都有几十家具备一定规模的本土商超关门退市，而大大小小的区域超市关门的则更多；另一方面，外资商超所带来的先进零售管理经验，方法和零售技术等，以及对中国零售业从业人员的锻炼与培养，也催生了一大批极具实力的本土商超龙头企业：如华润万家，联华，华联，农工商，大商，人人乐，新一佳等。

如果说前20年外资商超的发展还仅仅是试探市场和储备人才的准备期，那么随着零售业的全面开放，外资零售巨头纷纷开始单飞，今后10年将会是外资零售巨头真正发力的扩展期。本土商超将面临更加巨大的挑战与竞争。如何应对似乎是一个很大的课题，其实一滴水可以反映整个海洋，现代零售业的管理核心就是如何服务好顾客，“顾客就是上帝”“以客为尊”“以客为先”“顾客永远都是对的”，这些口号就是围绕服务顾客而提出来的，目前国际连锁商超业一直在强调的一条管理法宝即是“回到根本”，回到什么根本？这个根本当然是顾客。

提到顾客服务，很多人认为就是商超里的顾客服务部，为顾客开发票，存包，退还货及解决顾客投诉，其实顾客服务是商超管理的核心和几乎全部内容。从一家500平方米的小超市到多达上千家分店的连锁巨头，商超管理是很复杂，牵涉到很多方面的知识与技术；如何把一家超市管理好，还不仅仅是顾客盈门的问题，要想做到持续不断的盈利，持续不断地满足顾客不断变换的需求，那只有抓住顾客服务这个内核，而不仅仅是简单模仿外表。

现代连锁零售业尽管走的路各有不同，开始时间有早晚，但是好的管理都殊途同归，简单讲现代连锁商超具有以下几项管理支撑：

1、标准化

标准化起源于工业企业，如我们所熟知的ISO,精益管理等，零售企业的标准化管理催生了SOP(标准运作流程)与绩效管理与企业文化；因为服务行业，人是活的，流程需要根据情况的变化有所变化，绩效也不是看单位产出就可以绝对判断的。科学的流程加激发员工主观能动性的企业文化才能最终获得最好的绩效。

2、分工化

连锁的规模效应要求各项工作都必须追求高效率，高效率代表高效益；因此连锁商超各部门组织的设置与工作职掌都必须依照分工以提高效率，分工以相互制约，规避风险；例如营运部门与采购部门的分工；不同业态需要配备不同分工的部门，如大卖场，标准超市，便利店等。

3、连锁化

只有连锁才能带来规模效应，规模效应获得更好的效率，达到更强的竞争力与更高的效益。当然并不是一有规模就能带来规模效应的，如果管理不当，规模带来的也许是规模化的破坏力，应当防止规模不经济。

4、信息化

现代商超的急速发展得益于信息化的应用，RMS 零售管理系统，POS收银系统，SCM供应链管理系统，CRM客户关系管理系统等先进IT技术的应用使得信息流通更快，顾客需求反应更快。

5、综合化

现代商超连锁业含盖多个行业，部门，多种技术与工种，以零售终端为基础，走多元化，综合化的发展是必经之路；如商业地产开发，物流运输，金融服务，市场营销，自有品牌开发等。

本土商超如何打造顾问式管理与服务

1、高层应给予极高的重视，真正落实“以客为本”的发展战略。“以客为本”应该成为商超各项工作的出发点和最终落脚点，比如商超选址，商品规划，卖场动线安排，促销活动等都必须充分考虑当地的顾客构成，顾客消费习惯，并且要经常对顾客需求进行调查，及时改变经营思路，以满足顾客不断变换的购物需求；

2、充分了解国际连锁商超的发展历史与趋势，做到心中有数；面对经验丰富，实力雄厚的外资商超，本土商超经营者既不能盲目狂妄自大，也不用妄自菲薄。不管经营大小，只要能让顾客满意，都会取得成功。有一定实力的本土商超更应该学习借鉴外资商超发展几十年的经验与教训，这样才能做到“虽然身在隆中，但胸怀天下”，知其然而知其所以然；对于中小型本土商超也可以做到自身的特色与优势，而保持长盛不衰的竞争力。

3、以顾客服务为导向的业务流程设计，把服务顾客落到实处，简单来说服务好顾客不单单是对顾客客客气气，卖场清洁宜人的环境，干净卫生的洗手间，专业的服务人员，丰富而不缺货的商品，有竞争力的价格，这些统统都是顾客服务；所以一间商超常常让顾客买不到自己想买的东西，那么可以讲顾客服务是失败的。客户关系管理： 市场调查；（国民经济，城市经济，城市规划，商圈分析，顾客分析）；顾客恳谈会，会员卡，积分卡。

4、学习型组织的建立（内，外，审计，会计事务所，）在分工的组织架构下，打造顾问式管理与服务就不得不依赖或内或外的一些服务机构，比如内部外部审计部门，会计师事务所，顾客调查公司，神秘顾客调查，内部外部防损部门，业务改善推进小组，流程再造小组等等。市场是变换漠测的，顾客需求是不断转变的，只有建立学习型的组织，才能有效进行顾问式管理与服务。

5、企业文化的建立。首先了解任何技术，流程规范都只能发挥50%的作用，使用技术和流程的人同样重要；规章制度，流程必须依靠人才能够实施，同理，不同的人实施的效果也会出现差异，这就让我们必须要明白规章制度是强制性的，只有通过企业文化的教化作用，才能够最好地发挥规章制度的作用；比如商超80%的损耗来自于员工内盗和浪费，只有通过良好的企业文化让员工从内心热爱企业，热爱岗位；又比如一方面号召员工对顾客要微笑，服务要有礼貌，另一方面公司管理文化是管理人员对员工呼来喝去，粗鲁无礼，这种规章和文化就是失败的；号召员工爱公司如爱家，兢兢业业；不过说让员工都追求卓越，追求完美。