人才管理 企业应多管齐下

化妆品专卖店

　　人才是企业的软实力，是一个公司中最宝贵的资源，而对于触网日化企业，懂日化又懂电商的复合型人才更是国宝级，一方面电商人才原本稀缺，一方面电商人才流失率大。而各个触网企业间的人才竞争也越发突出，如何吸引优秀人才，以及如何留住优秀人才成为传统日化触网企业的一大重要关注。

　　造成电商人才稀缺的原因多元，首先从客观层面来看企业，首先，绝大部分企业的领导，尤其是高层领导，对企业的电子商务认识不足，对电子商务人才重视不够；其次，企业传统僵化的管理激励机制是导致人才流失的重要原因。许多企业，特别是国有企业，僵化的激励机制不能满足电子商务人才的物质和精神需求，调动其工作热情，从而导致人才的大量流失；再次，企业不能理解电子商务人才的真正要求。电子商务人才是知识型人才，更重视个体成长和自身价值的实现，工作环境的不透明、不公平、甚至企业前景的黯淡也会使他们立即萌生去意。从微观电子商务人才自身而言，主要原因有三个：电子商务人才的稀缺性和技术性使他们"活跃度"很高，对企业稍有不满就会主动"出手"，而他们再找工作几乎不会遇到任何困难，这即使是在2000年网络寒流时也是如此。


　　电商人才管理问题多
　　与电商人才稀缺矛盾的是，目前各大行业都纷纷触网，迈上了电商的康庄大道，对行业电商人才的需求也是与日俱增，如何管理人才，如何留住、培养电商人才提升了每个触网企业的议事日程。然而，由于企业领导人对电商的重视不够、对电商团队运营的经验欠缺，目前传统企业在管理电商人才上还存在很多问题：

　　首先，人才引进渠道过于单一，据调查，将近半数的初创型电子商务企业多数员工是近三年毕业的大学生，而当前高校的电子商务专业设置主要是两种模式：一种是在计算机科学与技术系的基础上创建，这种情况下设置的课程侧重于计算机技术，专业课教师由计算机专业教师转型而来，培养出的学生技术能力较强，但商务管理知识偏弱。另一种是在管理系的基础上创建，在这种情况下设置的课程则侧重于市场营销、商务管理等，专业课教师在商务管理方面的专业能力较强，相对前一种情况而 言，学生的管理知识比较全面，但技术知识又比较偏弱，对技术问题的解决能力不够强。不论是哪种专业设置模式，都不够全面、合理，对学生知识和能力的培养明显不平衡。因此，员工原有的电子商务的经验严重不足，需要公司经行大规模的针对性培训。


　　其次，缺乏长远的人才培养规划，初创型电子商务企业内部并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展招聘工作。这样的招聘往往具有临时性、随意性和盲目 性的特点，容易产生在企业急需用人的时候招不到人或者招到的人的质量不高以及后期企业人员过剩等问题，以致造成企业员工流动不稳定，给员工带来心理上的压 力，影响员工的工作和对组织的忠诚感。

　　最后，有效人才培训的缺失。随着电子商务行业内的竞争加剧，消费者对产品与服务质量的要求不断提高，企业对员工的素质要求也更高了，越来越需要重视员工培训。特别对于初创型电子 商务企业，培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。而很多初创型电子商务企业对于行业经验的不足以及考虑到资金上的问题，未对企业员工进行过有效的 大规模培训，导致了培训上的缺失，使员工无法及时地跟上最新的变化和发展趋势。

　　管理应多管齐下
　　针对目前我国传统企业在电商人才管理中出现的问题，电商人才的管理也应多管齐下，可以从以下几方面做些工作：

　　（一）公司内部开展有效地培训一种方法是在企业内的人事培训部门设专职的内部培训师。由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学知识"转授"给企业内部人员。

　　这种做法看似省了钱，但会有以下问题：首先，外部公开课的质量目前不能保证，"信息源"本身有了问题；其次，企业内部的专职培训师往往没有市场营销、 销售、客户服务、管理等全方位的深厚知识和实战经验，听公开课时真能充分理解各个方面的内容吗？回来"转授"时，能正确应答学员实际问题吗？其权威性不被 怀疑和挑战吗？

　　事实上，经过两次"打折"的过程，"信息传播途径"上的损耗率可能超过60%。一般说来，用企业内部的专职培训师去讲解产品方案方面的专业知识，或者他有实践经验的某一具体方面的课程，会更加实际一些。

　　另一种方法是在企业内部找某一方面的专家或权威来做临时讲师。这种做法要注意以下几个问题：第一，要保证内部专家权威认真对待内部课程，花足够的时间精力、有足够的内心动力，去准备并实施这一"额外"的工作。


　　第二，最好该专家权威在教材准备、教学工具、测试表格、案例选择、授课技巧方面都是内行。如果能做到这些，企业内部专家当然是更好的选择。在阿里巴巴、京东商城等公司，非常注重培养和选择合适的企业内部专家作为兼职讲师，取得了不错的效果。

　　（二）营造良好的企业文化氛围把发展规划与引进和培育人才计划有机结合起来，努力改善人力资源结构，优化人员配置，要制定企业人才战略，努力提高企业核心团队素质，积极招聘和培育 职业经理人，建立健全科学的人才培养、引进、使用和管理机制，完善约束激励机制，加快科技创新型人才、经营管理型人才的培养，努力营造人才"引得进、提得 高、留得住"的企业文化和氛围，推动企业人力资源管理升级。

　　（三）探索建立有利于企业发展的人才开发培养模式一是建立人才流动机制。鼓励兼职聘用、项目合作、技术顾问等多种流动方式引进急需的各类人才。

　　二是建立奖励、保障机制。摒弃落后的人才观念和人才评价方法，把注重综合性和尊重个性综合起来，建立科学、客观、公正的人才评价制度。把市场生存能 力、竞争能力、创业能力作为评价人才的重要标准，突出人才价值和市场定价。进一步建立和完善重贡献、向优秀人才倾斜的分配激励机制。针对公司内部技术含量 比较高的开发部门，研究制定人才引进战略和方法把大力引进急需人才、实用人才和适当储备高层次人才结合起来。特别要注重培养未来需求价值比较大的人才，保 障人才队伍有梯度、可持续发展。


　　（四）建立企业内部的导师制内部"导师"的日常辅导是在所有培训形式中最重要的培训形式。经理们不管自己有多忙，决不能推卸辅导下属的责任。对新加入的员工，即使是领导看来很简 单的事情，可能也需要你"手把手"反复多次地教。发现问题，要马上"现场"纠正。拖的时间越长，纠正效果越差。有时，一顿午饭时的谈心，要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。经理的日常辅导在员工的学习进步中占有绝大部分的比重。"导师"得到的是自己领导 能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入："学生"得到的是"一对一""手把手"的教练辅导和实实在在的能力提升。

　　（五）与高校建立人才培养机制与高校合作培养既了解经济活动基本规律，又懂计算机信息技术，既掌握了先进的营销管理理念，又熟悉现代商务运作流程的复合型高技能应用性人才。只有目 标明确、定位清晰，才有可能创新传统的人才培养模式，针对电子商务岗位的特点和要求，培养出适应能力强、特色鲜明、技能突出，能够快速实现学校实训到企业实践转换的电子商务人员。