高端产品先卖给谁

经销商课题研究者/潘文富

大多数的厂家产品结构都不是太理想，简单点来说，就是高端产品占比太小，好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。当然作为厂家，对高端产品也是挺重视的，甚至提升到企业战略的高度来看待高端产品，在产品研发、市场推广、广告宣传、地面促销等等方面也花费了不少心血和金钱，以前厂家是独霸高端产品的利润现在甚至是拿出不少，与渠道商（经销商分销商零售商）共同分享，有厂家更是把大头的利润都让给渠道商了，目的只有一个就是大家能把高端产品做起来。

按说，厂家自身的品牌力不错，高端产品本身也不错，市场推广也没少花力气，渠道商的利润也较为可观，加上也符合市场背景和消费取向，貌似天时地利人和，可这高端产品还是死活做不起来。厂家老板着急上火，各种强调要求接二连三，甚至把高端产品与畅销产品进行渠道捆绑进货，但是这高端产品还是很难做起来。

其实，厂家老板们不妨换个角度来看，做产品最简单的逻辑关系就是绝大多数的产品，都是靠人为的力量卖出去的，而且是一群人努力的结果。分析高端产品的销售问题，也可以从“人”这个轴线上来分析，从厂家高层到最终的消费者，每个层级的人员对高端产品的真实接受度和意愿度不可能都是一致的，必然会存在一定的差异乃至问题，汇总起来，也就构成了阻滞高端产品销售的庞大阻力。

我们首先来列个简表，将各级渠道人员进行排列，所涉及到的各自状态，各位可自行标注：

其实，无论是高端产品还是普通产品，产品从厂家到消费者手里，都要经历这么多层级，涉及到这么多人，渠道中的每一个成员，无论级别高低，功能岗位，都是属于渠道成员，都会影响到产品的销售工作，处理好每位渠道成员对产品的认知、销售信心、利润分配、意愿度，这才是真正意义上的渠道管理。

而当前绝大多数厂家对渠道的规划设计过于简单，只考虑机构，不考虑人员；只考虑公司老板的利益，不考虑员工个人利益；只强调产品与消费者之间的关系，不考虑产品与销售人员之间的关系。导致在实际销售过程中，各渠道成员对高端产品认知和销售意义并不一致，实际推进困难，大量高端产品不是死在消费者手里，而是死在各级渠道成员手里。

怎么办？各厂家应该先把高端产品卖给基层销售人员！

从推进结构的角度来说，高端产品的销售，首先要解决的问题，不是消费者，而是各级渠道成员，尤其是处于终端一线的基层销售人员，例如基层业员和派驻在终端的导购。

一，建立目标

实现各渠道成员对高端产品的认知及销售意愿的一致化，减少内部阻滞因素。

二，明确对象

主要是基层销售人员

三，基本认知

1，内部的产品说明会（新品上市前的内部说明会，这个简单的基础工作，绝大多数经销商没有做）

2，货值较低的商品，可直接给相关销售人员赠送，货值较高的商品，则可提供借用或是特价销售，让所有销售人员通过实际试用来亲身感受，究竟有多好，究竟有多先进，建立对产品的全面认识和初步好感。

3，销售人员自己在试用产品时，有可能会延展到对周边亲友的赠送和试用，一般来说，身边的亲朋好友大多会对产品有正面评价，这些评价会有效强化销售人员对产品的信心。

四，对高端消费者的认识

高端产品当然是卖给高端消费者，这高端消费者主要分为三类：

1，有钱的

2，敢花钱的

3，自己脑袋长在别人肩膀上的，也就是容易被洗脑的

在这其中，有钱的消费者占了高端消费者的多数，这里也存在一个现实的矛盾，月收入几千块的基层销售人员，很难理解每月收入数万乃至数十万的消费者，在价值观、购物观、沟通方式、被服务体验等方面的真实感受，这些方面往往是不对称的，结果就导致了普通工薪阶段按照自己的消费价值观和固定的销售话术，来向高端消费者推销高端产品，这个效能可想而知。

为了解决这个问题，需要安排这几项工作：

1，会直接面对高端消费者的一线销售人员，组织前往高档社区的样板间，高级酒店大堂，高档汽车的4S 店，高档家具的卖场等高端消费者聚集的场所，参观或是体验式消费，亲身感受高水准的服务体系。

2，在公司内部，通过生活设施的增加和内部服务措施的出台，先让一线销售人员感受来自公司的被服务和尊重，进一步引导销售人员将服务意识转移到消费者身上。

五，销售技术的独立化

务必明确一点，普通产品的销售体系并不能适用于高端产品，需要针对高端产品重新建立销售流程、话术、服务标准、乃至相关配套设备。

六，不是所有的人都能卖高端

高端产品的销售是要具备一定的销售技术和进取精神，所以不是所有的销售人员都适合来做高端产品的销售，硬性要求，反而会出现影响高端产品的产品形象。所以，在销售推进中，高端产品的销售可先从部分员工开始，逐步推广，对于实在不适合的销售人员，也没必要勉强。甚至，在一定程度上，可将高端产品的销售权，变成对员工的间接肯定形式。

七，考核次序的把握

驱动销售人员卖高端，前面有动力，后面有压力，得要形成组合的驱动力量。但是，在初始阶段，新上市高端产品的销量还难以稳定时，为了保护销售人员的积极性，可采取有动力无压力的考核模式，即是新的高端产品不纳入绩效考核范畴，不卖也不会扣钱，若是有业绩则会有额外的奖金，这样是保护销售人员的接触兴趣，在较为宽松的环境中来研究琢磨销售策略。一开始就将高端产品纳入考核，很容易导致销售人员对高端产品的抵触，因为高端产品首先带来了压力和收入的减少，自然没有兴趣来做研究学习了。当然了，在高端产品已经具备基础销量之后，再增加压力，即是纳入到考核部门，防止销售人员松懈。