私企内务管理研究者/潘文富

出于优化产品组合，刺激渠道，平衡利润等方面的需要，经销商是要保持一定的新品引进频率，理论上来说，所有厂家的新产品也都是有被招商的机会，于是，厂家在招商时，也针对这些经销商经营上的需求点，不断强调自己产品的优势和利益点所在。

不过，这里我想说的是，当前中小型经销商引进新品更多是无奈之举，没办法的办法，而不是出于经营规划，为什么这么说？

按照常规的经销商运营模式，经销商的利润是基于产品动销，这产品动销又是由：

1， 对本地市场的深入了解

2， 公司的经营结构，发展方向，市场定位等方面清晰明朗

3， 下游终端客户的数量和质量

4， 与竞争对手之间的竞争策略

5， 业务团队的执行力和稳定率

6， 对相关社会资源的整合能力

以上这几点基本因素综合在一起，才能构成经销商的有效运营体系，才能推动产品的动销，确保业绩和利润的双增长。某种意义上来说，这个运营体系是基础，而产品则是在这个基础之上，才能存活的。

但是，经销商多数为粗放式经营，甚至是产品带动型，也就是靠产品来带动整个公司的运营和发展。当前的大型经销商，之所以能起家做大，往往都曾经靠几支畅销产品做起来的，而不是靠的运营体系。甚至，就连终端的开发，都是基于这些畅销产品所带来的。这也就是经销商老板为什么一直很热衷对畅销产品的引进。

按道理说，产品的存活和动销，是要依托于经销商的运营体系，但是，大多数经销商目前还做不到对自身运营体系的建设，而是反着来的，即是通过产品来带动公司的运营，虽然，现在的畅销产品越来越少了，但很多经销商还在做这个指望，还是希望能通过引进畅销产品，来带动公司的相关运营工作。

基于这个出发点，很多经销商到现在还没有对自身运营体系的建设有足够的重视和行动，甚至连最起码的终端客户资料都没建立，客户的地理位置，经营特点，销售能力，结算特点，车销卸货特点，老板的生日，身体状况，与公司的历史遗留问题等等等等，都没搞明白，当然了，有些经销商老板认为这根本就不重要，只要一旦有畅销产品，终端客户就会主动招过来的，不要研究这些，照样进货结算。

事实上来说，靠畅销产品带动公司发展的思路，已经于当前的市场环境严重脱节了，虽然这种模式在过去的确有很多成功的先例，很多经销商的发展壮大也是得益于此。但一直把过去成功模式抱着不放就有点傻了。

由于一直没有重视自身的经营体系建设，所以，经销商在终端掌控，人事管理，规划设计，市场研究等方面存在太多的短板和问题，一般的产品，别说动销了，就连铺货有时候都成问题，但是，即便是到这个程度了，很多经销商还是不愿意检讨到自身存在的问题，努力把这些缺失的基本功补起来，还是沿用过去的惯性思想，希望通过引进某个畅销产品，然后就能解决当前的各类问题，甚至，包括最为重要的利润问题，有些经销商老板都不重视当前的成本控制和浪费内耗，反而认为，一旦生意好起来，这点浪费根本就算不了什么。

当然了，经销商老板也不是不知道这些问题的存在，但实在是懒得解决，于是，懒人有懒政，不去研究市场，不去清理客户，不去优化客户关系，不去改善人事管理，干脆就把希望寄托在新产品引进上，积极的参与各种招商会，看能不能通过某个新产品，来带动生意。

当然了，具体选择什么样的产品，在当地市场可以适销对路的，经销商老板自己心里也没谱，毕竟没有研究嘛，那就凭感觉呗，感觉这个不错还是那个不错。先进个几万块货回来试试看，然后再给终端客户一个个铺过去，看看人家能喜欢那一个。不行就再换一个试试看，这简直就是撞大运。

所以说，当前很多中小型经销商引进新产品，也是无奈之举，作为上游厂家，在这方面是否能有所考虑，乃至有所迎合。也就是说，要么迎合经销商的撞大运思想，也看看自己的产品在当地能不能撞出来什么好结果，要么就是与经销商深度合作，从帮助经销商重建运营体系为核心，再来代入产品。