厂家给经销商导入数字化销管体系的铺垫

已有 117 次阅读 2023-10-18 15:51

潘文富

与对外销售工作相配套的，是内部的销售管理。

销售管理主要也就是记录、转交、汇总、分析这几大功能，业务量不大的时候，简单的手抄单，纸面账，面对面沟通，微信短信等措施也行，甚至靠记性也行。但业务量放大之后，再靠这些肯定是不行了，销售管理工作的数字化、IT化、手机化等是必然趋势，推动销售工作的精确量化，透明化，以及整体的半自动化。

经销商的数字化管理系统，有些是经销商自研自用，更多是厂家来设计，然后在经销商公司来落地使用。当前市面上各类数字化管理体系也很多，特点优势各异，新功能也是不断推出，不过，再好的系统，也得要有效落地，才能发挥作用所在。再好的武器，没有训练有素的士兵来使用，也发挥不出来价值。

在经销商老板这个层面，出于对公司整体运营及发展的考虑，对数字化管理体系的接受度相对较高，或是本身就存在这方面的需求。厂家不提供的话，还打算自己来做设计的。问题更多是出在经销商的下属员工队伍里，出于缺编，工作态度，执行力，固有习惯，底层工作能力等因素的影响，在对业务系统的实际落地运用中，出现了一定的干扰或是阻滞作用。

站在老板的角度，这数字化管理体系对员工是有益的嘛，可以提高大家的工作效率，减少内耗，提升业绩，也就是带动个人收入增加啊，这不挺好的嘛。甚至有些经销商公司为了鼓励业务人员使用数字化销售管理体系，还有送手机，提供专项奖金等激励措施。

人事管理没有这么简单的，若是多给钱员工就能多干活的话，那还要研究管理干什么。人性是复杂的，并且，从商业角度来说，管理工作就是设法少花钱多办事，什么都拿钱解决，老板也吃不消的。

解决问题，首先要分析问题，员工之所以不肯积极使用数字化销售管理系统，往往是因为这些原因：

1.就业取向的问题。并不是所有的员工都是奔着高收入来上班的，单纯拿钱出来刺激不了员工。

2.员工自身的底层职业技术能力不足。例如商业思维、个人行为举止、言谈举止、人际沟通、人情世故等等，无法承接专业技术（例如销售技术）。虽然员工也想做好相关工作，但由于自己的底子太差，实在是做不好，例如数字化销售管理体系提供了空白终端的信息，量化了新客户的开发目标，设定了开发奖励，但由于业务员工自身的沟通能力和客情维护能力弱，见了新客户，连个人认可度都建立不起来，人都卖不掉，怎么卖货呢。

3.公司缺乏对员工的情绪管理。导致员工的工作状态不佳，情绪变化大，也就是主观上没有心情来认真工作。

4.员工的个人私利主导。各种兼职、卖私货、贪污费用、截留应收款等等，公司里的那点工资奖金，员工压根没看上眼。

5.员工的个人膨胀。基于个人的地位、资历、技术、业绩贡献等因素，有抗拒的底气，所以膨胀起来了，谁都不在眼里，老板说话都不好使，自己不喜欢这个什么数字化管理体系，就不用。

6.员工的个人习惯已经固化，难以改变。问题是固有习惯与新的数字化管理体系之间存在矛盾，按说，对于无法改造的员工，就只有更换了，但老板又没有外部的储备人力资源，急招又招不到，换不了，那只有接着用。

7.有些员工安于现状。不想改变，不会退步，也不会前进。

8.老板失信。员工不再相信老板，说什么都没用了。

作为生产厂家，不能只从厂家的管理，只从销售的角度来引导经销商，也不要以为只要有经济利益，员工就能配合，就能提升执行力，而是要站在经销商的角度，换位思考，从多个角度来进行推动工作。

为经销商导入数字化销售管理体系，也是一种销售。销售，先得要看人家需要什么，有需求，才有价值。毕竟，不同的经销商，需求或是痛点是不一样的。经销商当前较为常见的需求点有：

1.业务团队的管理如何优化，尤其是在招聘、稳定、能力培养、执行力升级、中层干部培养等方面。

2.产品组合究竟怎么做？尤其是新产品的成活率。

3.如何有效地掌控终端，从质量和数量的双保障，毕竟，这不但决定了当前的销售业绩和利润，还决定经销商的公司市值。当前最大的麻烦，是被业务人员掌控了终端。

4.经销商公司自身如何实现品牌化，最终要与厂家的产品品牌一起，实现双品牌运营。