sf2013
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随着电商与新媒体营销的不断发展，传统零销店经营受到了各个方向的压力，加上网点租金的日益高涨，门店的处境越来越尴尬，门店经营者该如何化解经营难点?商业模式构建的角度来帮助经营者分析门店的几种可能性发展模式供经营者参考一下。
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈，传统门店盈利模式生存空间日愈缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新，衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。
如果门店数量具备有一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一个整体的广告发布平台，每年的纯利也相当可观;上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。
门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想像空间;所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。
方向二：平台模式的构建
“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子，将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取。
方向三：打造公众型门店
想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源，当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，例经营型人员、资本型人员加盟，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节，一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。
门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。
方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题
受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈，这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使的费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。
用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。
同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。
方向五：正确利用商业联盟
商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部份的联盟只存在表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。
我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。
商业联盟的核心并不是简单的会员互惠，而是在相同的门店联合到一定规模的时候，共同控股新公司，向供应链上游发展从而降低采购总成本的真正目的。
商业联盟集体组建控股新公司后，可对联盟内的所有会员门店打造统一的对外形象，从而也可以达到形象规模，即而进行特许加盟的发展战略。
门店的商业模式构建是一项非常值得研究的工作，未来的市场只有把握好了商业模式，才能真正创造无限利润空间。当下的市场环境已经发生了巨变,经营者必须与时俱进，及时转变经营理念，学会将风险最小化运作，门店虽小五脏俱全，经营者要让自己不断学习，了解各种经营念与商业模式，才能使经营简单而又出彩。
