2000年，宝洁，这个运转了163年的机器出现运转不灵。在内，宝洁面临成本升高、业绩下滑、成长停滞的窘境;在外，它又受到联合利华等灵活经营对手的狙击，市场份额遭到蚕食。最让宝洁感到危急的是其一直引以为傲的核心部件——创新出现了故障。

　　开放背景：

　　传统的内部创新模式已无法使业务保持原先的发展速度，旗下300逾个品牌产品出现创新乏力。

　　开放逻辑：

　　引入外脑和众包模式，向研究机构、消费者、贸易伙伴，抑或是竞争对手开放创新环节。

　　开放方法：

　　通过“技术经纪人”收罗各种创新构想、新技术，并成立宝洁联发网站寻找外部创意。

　　时间回到2000年，宝洁，这个运转了163年的机器出现运转不灵。在内，宝洁面临成本升高、业绩下滑、成长停滞的窘境;在外，它又受到联合利华等灵活经营对手的狙击，市场份额遭到蚕食。宝洁股价在短短6个月间下跌超过50%，公司净值缩水近500亿美元。

　　在这种种危机中，最让宝洁感到危急的是其一直引以为傲的核心部件——创新出现了故障。宝洁一直坚持的“自建、自研、自有”内部创新模式在宝洁经营规模不断扩大后，不仅无法使业务保持原先的发展速度，还导致了组织臃肿、耗资靡费、协调不力等问题，这成为宝洁旗下300逾个品牌产品呈现出创新乏力的重要因素。

　　时任宝洁CEO的雷富礼发现，宝洁一百多年的封闭式创新模式在面对庞大的产品网络、瞬息万变的市场和激烈竞争时，已经不再适用。于是，雷富礼开始大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门，提出“开放式创新”，将“研发”扩展为“联发”，联合外部研究机构、客户、供应商、消费者，甚至竞争对手来开发市场新产品，以内外资源结合的方式，重新发动宝洁的创新引擎。

　　开放创新环节

　　宝洁通过一次内部调查发现，公司投入15亿美元研发资金，研制出约2.7万项专利，但仅有10%用在了宝洁的产品上，内部大量的研发成果因为没有配套战略规划反而成了负担。宝洁研发中心过去所做的是闭门造车，有了新技术再去市场上寻求配套战略，再转化为产品推销给消费者。而联发战略的逻辑恰巧与此相反，是以市场已有的创新技术，或者消费者生活中的需求为导向，去生产产品。这样一来不仅降低成本、减少资源浪费，而且大大地提高了产品更新速度，缩短产品创新周期，提高产品导入市场成功率。

　　为此，宝洁引入外脑和众包模式，将提供新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺的机会给予了研究机构、消费者、技术经纪人、贸易伙伴、风险投资基金，甚至包括竞争对手。

　　在宝洁中国研发部，一位外联经理每天的工作就是搜索有能力满足研发、采购部门需求的供应商、贸易伙伴。在全世界范围内，宝洁还培养了近千位全职或兼职的“技术经纪人”，他们与业界和学术界有着广泛联系，每天为宝洁全世界搜罗难题解决方案，是宝洁的猎头。这种内外配合交织的方式，为宝洁网罗了一众拥有超高专业水准和研发能力的科研人员、机构、实验室，他们是宝洁的“外脑”，以合作的方式为宝洁业务部门解决创新难题。利用外脑进行合作，使宝洁的研发能力提高了近60%，创新成功率提高了两倍多，而创新成本却下降了20%。

　　2007年，宝洁全球“联系+发展(简称联发网站)”上线，主要发布公司需求，寻找外部创意，并将这些创意尽快转化为新产品和服务。登陆联发网站，宝洁清晰地列出了希望收到的创新技术和具体品类，以及宝洁所期待的创新合作伙伴关系。如果你拥有一种无痛脱毛的方法、仪器，或是一种用于检测牙龈炎或发炎症状的诊断用牙线，你就可以通过宝洁联发网站提交自己的创新产品或技术，而这些信息将直达宝洁联发团队。专利提交者还可以通过网站随时查询宝洁对此技术的审核进度。

　　哈佛商学院对宝洁联发网站做过一项调查，显示宝洁向外界发出求助后，近30%的问题会在三周内得到解决。这种众包模式比宝洁自己闭门造车几个月无功而返，或因成本造价过高不得不放弃整个创新过程要实惠得多。

　　联发的经济账

　　大多数情况下，你的生活中总会用到宝洁的产品。现在，在宝洁联发大战略下，作为一个普通消费者，也可以卖点东西给它，奥舍就是这样一位幸运儿。他从未真正找过工作，做些小发明然后将他们出售就是他的生活。某天，他在超市寻找创新的灵感时，无意将目光停在了那些售价50美元的电动牙刷上。最终，他用18个月的时间，发明了售价可以降低到5美元的Spin Brush，并将这个小发明以4.75亿美元的价格出售给宝洁。正是这个“小玩意儿”，帮助宝洁旗下佳洁士在当年即夺回被高露洁抢去的美国销售第一的位置。

　　而在欧洲一场技术会议上，一种正在报告的能够修复伤口和烧伤的全新肽化合物，引起了正在四处为玉兰油寻找抗皱配方的宝洁的注意。宝洁觉察到这很可能就是其需要的关键技术后，便迅速建立了与其专利权所有公司Sederma的合作关系，联手致力于测试Sederma公司的肽化合物，并把它和宝洁自身已验证的成分混合起来，在皱纹修复方面展现出了巨大前景，最终创造了一款轰动性产品，玉兰油新生唤肤系列。一个由大学教授经营的意大利面包作坊，其使用的在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法，为宝洁品客薯片的研发团队提供了每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，使得研发团队的想法迅速变为现实，这也给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。

　　现在，从普通人到专业人士、公司、竞争对手，从美国到欧洲，宝洁的成功案例充分证明其联发战略打破藩篱的正确性，也印证了雷富礼说的“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”。

　　2006年，宝洁做的一次全球范围内的统计发现，其52%的创新活动至少有一个外部合作者，平均每周有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。从今年1月到10月，宝洁与外部合作者联发上市的，关于品牌产品的创新有12项，关于商业的创新有1项。

　　现在，宝洁每年要对超过5000个来自个人、大学、研究所、大型公司、贸易伙伴的创新机会进行评估，与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作关系。其中包括了杜克大学、哥伦比亚大学、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、迪士尼、沃尔玛等一系列著名的机构和公司。对于宝洁而言，一项创新技术的来源并不重要，重要的是如何利用资源更加合理、省钱和高效。这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，是异常重要的。

　　在进行联发战略之后几年，宝洁把创新成功率从35%提高到了60%。更加令公司感到兴奋的是，他们花了更少的钱。2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6%，在8年前，这个百分比大约为5%。

　　随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，增强了宝洁真正的竞争优势。联发战略降低了宝洁自行研发费用和失败概率，而且由于研发成果是现成的，拿来即用，不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。