供应链管理涉及范围广，包括了从供应商、生产商、经销商到消费者的整条供产销链条，供应链作为一个连接供应商和最终用户的增值链,其基本特征是复杂性、动态性和交互性。随着供应链层数的增加，供应链的成员企业越来越多，供应链的结构日趋复杂，而供应链的复杂性导致供应链的高风险。

　　一、供应链风险的来源和分类

　　1.供应链外部风险。是指外部客观环境的变化，给企业带来风险的可能性，通常是由短期内企业不能控制的因素造成。包括三大类：

　　①政治风险，来源于政局稳定情况、贸易限制情形、税制影响及变动程度、汇率波动程度。

　　②自然风险，由于自然灾害发生及偶发意外性事故。

　　③市场风险，因市场偏好预测错误导致损失产生。

　　2.供应链内部风险。是指来源于供应链企业之间或企业内部的风险，包括：

　　①道德风险：指供应链企业间由于信息不对称，导致的道德败坏行为造成损失的风险。

　　②技术风险：指供应链企业由于没有引进先进技术，或者技术本身的先进性、可靠性、适用性和可得性与预期的方案发生重大变化。

　　③信息传递风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。

　　二、供应链风险防范措施

　　1.建立战略合作伙伴关系。

　　供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

　　2.进行风险的日常管理。

　　竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。

　　其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

　　3.加强信息共享,,建立信息技术交换平台。供应链中的信息不对称会使整个供应链运作效率下降，单个企业不只要考虑自己的问题，还要更多关注企业自身所处的供应链环境，所以加强各个企业之间的信息交流至关重要。在vmi模式下对信息共享的程度要求尤其高。现代物流业的发展，特别是第三方物流服务的兴起，提供有效的合理的增值服务成为第三方物流公司竞争的核心所在，此时信息的共享程度及透明化发挥着不可或缺的作用。

　　4.优选合作伙伴，实现文化融合，强化信任激励。合作伙伴选择是供应链构建成败的关键，对合作伙伴的合理选择关系到整个供应链的长期发展，在选择合作伙伴时要遵循互补、相容、实力对等的原则。同时各个企业目标与宗旨不同，潜在利益冲突和信息不对称易招致诚信缺失，供应链伙伴企业之间存在道德风险。而道德风险是人为风险，加强文化认同感，树立一致目标可有效减少此类风险。

　　选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。

　　要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，由于供应链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，此种风险归结为对人的管理，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一方面必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。

　　5.建立应急处理机制，适时调整供应链结构。在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。针对工作当中可能发生各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑。通过应急系统，可以化解供应链台中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。

　　在国家的政策法规发生变化、调整时，需要及时调整供应链的结构，重新设计供应链.以规避此风险造成损失，针对突发事件危害大发生概率难预测的现状，供应链应对突发事件的策略有弹性供应链策略和鲁棒性供应链策略两类。弹性供应链策略包括：延迟制造计划;多种“供应——服务”模式的组合;灵活的营销策略与销售价格;供应链伙伴的信息共享与协调等。

　　鲁棒性供应链策略包括：战略应急库存;备用供应商和应急采购;标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程等。由于弹性供应链策略具有不增加(或很少增加)系统对资源的占用，正常情况下很少增加运营成本，故对于存在突发事件潜在危害的供应链系统，应首先选择弹性供应链策略，其次考虑鲁棒性供应链策略。

　　最后，在传统的供应链中，由于信息交流速度的限制，完成一个物流活动需要的时间较长，同时，传统的物资供应过程由多个业务流程组成，受人为因素影响较大。随着知识的运用，客户的任何一个需要，供应、配送的信息都可通过企业知识网络选择捷径，企业可以实现敏捷供应和科学的决策。