本土化妆品人才现状反思录（上）

审视增长滞缓的老企业，谓之《忧思录》；透析异军突起的精英G8，谓之《启示录》。聚焦本土化妆品产业的人才群体，为何定位为《反思录》？主要缘于在当今竞争无处不在的世界大潮中，人才的问题，是张嘴都在说。是个脑袋都在思考。然而杂家发现，人才的定义数千条疑问却只有一个：认定人才的标准是什么？尤其在“人才”市场化的当下，人才的标准就越加复杂了许多。特别是具体到某一领域，某一个行业中，对人才认定的准则也就更加莫衷一是了。其中的盲区在哪里？杂家以为，所谓盲区，不外乎出自理论概念与现实的对照。坐而论道是一码事，回归到现实则是另一码事。这种吊诡的现象在化妆品行业中尤为显著。至于产生理论与现实差异的根源在哪里？这正是本文反思的所在。藉此与大家共论之。

一、为什么认定人才的标准难以确立？

人才一词《辞海》里没有。古代汉语中多指有才学的才子。现代汉语中的人才，“才能”的成份更大一些。通俗说来就是聪明、睿智、有学识、不迂腐。在当下，人才的涵义又增添了时代的成份：敢出位，无所畏。统而言之：精英。至于精英的定义是什么，没人去较真。

有才能，敢出位，是否就是人才？

制造“熊猫烧香”电脑软件病毒的小青年，只有个中专水泥专业肄业文凭。但是这不妨碍他轻而易举地瘫痪了全国百万余台电脑和千余家企业网站。他在电脑软件方面的才能决然可与美国的计算机硅谷专家们握手称道，这等人，算不算人才？然而如果你给他一笔资金让他经营一家软件开发公司，没准他会搞得一塌糊涂。道理很简单，他琢磨那些象天书一样的程序代码如神游苍穹，但他未必是一个精于算计的生意人。正如他不搞健康的科技和商业软件却去琢磨病毒破坏技术，他的心理和人品未必是符合大众期待的那样优质。因此也就难说他不是个见钱眼开的主儿。再其次，如果他是一个饮食无度起居无常我行我素不谙世事整天找不着北的屌丝，别说管理企业和管理他人了，他连自己都没法管住自己。由此可见，认定人才的标准需要确立相应的前提条件。

怎样理解“相应的前提条件”？

现实世界中的社会阶层众多领域繁杂。官场、商场、江湖场，场场都有自己的人才标准。金融与实业，IT与地产，教师与医生，法官与军官……俗话说，三十六行行行出状元。于是我们发现，若将这些“相应的前提条件”进行分门别类，那么确立这个世界上的人才标准几乎是“一对一”的。显而易见：认定人才标准的复杂系数不是简单的1+1=2。这应是人才标准难以确立的客观现实。也是理论与现实产生差异的直观所在。

但是不能因为标准难定，对人才的认知就可以人云亦云了。具象的定义不易确定，基本的原则还是应该有的。以“熊猫烧香”为例，杂家以为，尽管研发者受教育的学历不高，但会创造，有成果。这是印证人才的硬件。恃才无果，东施效颦，整天琢磨着怎么复制，显然不是人才。然而会创造却不走正道，依然也不是人才（充其量只是歪才）。于是我们不难得出，有才，必须正。走正道，会创造，有成果，这应是认定人才的基本原则。

二、本土化妆品行业中的人才现状一撇

鉴于人才认定需要“相应的前提条件”，在本土化妆品产业领域内聚焦人才标准的视点，同样会有无数个前提和类别有待厘清。要厘清本土化妆品产业的人才格局，正视行业中的人才现状是不可逾越的前提。那么，本土化妆品产业的人才现状是怎样的局面？

撇开繁琐的定义求证，本土化妆品行业中的“人才”对象，普遍泛指两种人：一类是企业的“操盘手”，另一类即是各种各样的“专家”。操盘手，是俗称。尊称为“职业经理人”。具体的职务因企业规模的大小不同而称谓各异。如CEO，副总经理，营销总监，销售总经理等等。“专家”，除专业技术类的职业以外，“专家”多被约定俗成的泛指为“外脑”。外脑好理解：即企业之外的脑袋。这类人才大多都带有点无所不知无所不能点石成金举重若轻的范儿。细心者不难发现：不论是操盘手还是外脑，化妆品圈子里被泛指的“人才”对象大多都是鼓捣市场的。于是一个不约而同的概念被人们普遍默认：在行业里说人才，多是做市场的。（本文主述操盘手。“专家”另文专述。）

企业市场系统的业绩比较容易量化。上月回款100万下月回款300万，“人才”，瞬间产生。相反，不论你折腾出什么花样儿，回款业绩犹如老太太扭秧歌：进两步退三步，理由再多最好还是闭口。然而，恼人的现实是：同一个行业内，几千家企业同时并存，单品牌玩它十几二十个亿的G8、G20凤毛麟角。事实上98%以上的品牌可能注定了一生也窜不进G8的队伍里，于是我们常常会听到老板们的感叹：“缺人啊！”——缺什么人？缺职业经理人（操盘手）。

关于“职业经理人”的定义，在浩如烟海的HR论述中同样众说纷纭。曾经与一位从事HR工作多年的朋友讨论“职业经理人”与中国企业之间的现实关系时，她给出的观点非常耐人寻味：职业经理人是否就是人们所期待的人才，这是一个亟需厘清的常识。经理是一个概念，职业是一种概念。经理是一个岗位的称谓。或者说是具有相应岗位能力的职务。而职业一词，则泛指的是“职业化”。换言之，名片上印着“经理”或“总经理”的，未必都是职业经理人。区别就在职业化。无须讳言，在当下的中国，“经理”者居多，“职业”者鲜见。

什么是“职业化”？人力资源专家李宏飞在她的《职业化：21世纪第一竞争力》中给出的定义如下：职业化是在标准化、规范化、制度化下的一种工作状态。能否遵循这“三化”从业和工作，是职业经理人应该具备的基本职业素养。而职业道德、职业意识、职业心态则是职业化素养中最根本的内容。再展开下去，内容就多了去了。总之，职业化包含了职业化技能、职业化行为规范和职业化素养三个部分内容。

鉴于上述的定义，我们不妨就结合本土化妆品行业内的实际案例，从以下三个方面对本土化妆品产业的人才现状分别作以审视：

（一）职业化技能：

在某家企业做操盘手的一位旧故，来电询问杂家：“北极产不产含羞草”？对方明说了，是公司出新品在为《说明书》编写找“说法”。杂家不懂植物，但略知北极几乎是寸草不生的冰川雪野。查了百度搜索才知道含羞草是生长在南美洲地区“喜温暖湿润”的植物。一南一北横跨了大半个地球，干嘛要把它“移民”到北极呢？对方说“这是创意”。当下便不由泛起一丝莫名的无望。类似这等瞎编滥造之风何日有个头儿呢？我们知道，按照惯行的套路，接下来就是要在此“创意”的基础上再编出所谓的“品牌文化”和“企业文化”。然后是煞有介事堂而皇之地游走于行业市场去招商，去造势，去歌舞升平的展示产品理念。面对面的睁着眼睛说瞎话，脸不红眼不眨嘴不打磕巴腿不打哆嗦。试想，如果说这就是中国化妆品本土产业中普遍存在的“人才”能力，依赖于这种以编撰鸡鸭颠倒为技能的“人才”去完成千篇一律的“营销”游戏，他（们）真的是人才么？

对上述案例，其实我们大可以以“复制成风”一言以蔽之。例举人们习以为常的行业现象目的就在于反思：杂家没有忧国忧民的卖萌境界，如果这就是人才，决非危言耸听：中国化妆品本土产业的发展何时才能见到真天日？何谈走出国门屹立于世界之林呢？无须赘言，类似上述“职业化技能”的现状，作为本土化妆品产业的常态，已非昨日。

（二）职业化行为

三年前，本工作室接手以“河蚌胆”为护肤成份的O品牌全案整合工作。进驻企业后，注意到操盘手总是在竭力标榜：别看自然堂、珀莱雅（刚刚崛起）的市场业绩比我们多，但是他们终端客户的质量没有我们好。理由是O品牌的终端大客户数量比他们多。

杂家困惑之余又颇为好奇：优质的终端大客户数量比人家多，市场业绩却比人家少，这市场是怎么做的？这笔账又是怎么算的？

随着市场调研的开展，“谜底”渐渐显形：在O品牌的市场销售政策政策中，有一个终端客户“阶梯”订货策略。比如：订一万元，加送10%的商品；订三万元，加送20%；订五万元，加送30%；依此类推，直至加送100%封顶（印象中大约为30万/家）。显而易见，订货额最高的就是“大客户”了。市调发现，在实际操作中，厂家的地区经理为了提高订货业绩，几乎无一例外的说服所辖地区某个稍大一些的店家将许多小店家的小额订货货款撮合在一家店的名下，集中去“吃”厂家的配送政策，于是所谓“大客户”就是在这种挖自家墙角的戏法下产生了。在这种操作下，终端网络实际订货的交易事实是：即便是拿出1元钱订货的小店，也照样能够“享受”100%的加送商品。而订货30万的大客户可能是由40家店铺组成的。而那家牵头订货的“大客户”实质上是地区分销商的角色。显而易见，这个“阶梯”政策的前面所有台阶，显然都是虚设的。

在上述案例中，需要审视的远远不仅是这个“阶梯”政策的本身。而是构成这种政策产生的前台和背后。 这样一个连小学生都能算出来的台阶执行漏洞，同样印证出的是操盘手的职业化技能在哪类层次上。其次印证的是，这样的“政策”堂而皇之的出街了，老板对市场认知的水准是否也略见一斑。更值得深思的是，这类低能的“订货杂耍”能够在企业运行，居然没有遭遇到上上下下的“异议”，可见企业团队的整体水平处于怎样的一个状态？要知道，在企业里运行这套“政策游戏”需要配合的不只是市场系统一个环节。直观而论：看着地区经理们集体在玩台阶政策“变通”戏法的上级主管知不知道？是真不知道还是假不知道？与之协作的相关部门（客服和储运物流）知不知道？职能管理部门（财务和审计）知不知道？如果是真不知道，这个企业的相关职能部门的职能在什么水平上，就不言而喻了。如果是假不知道，那就要命了，这个企业团队的整体职业操守已经“烂”到了什么程度，可谓昭然若揭。

最核心的问题是，操盘手知道不知道？如果真不知道，这个操盘手蠢到了何种地步，是无以形容的；如果是假不知道，那就更惨了，先别谈什么职业化行为规范了，这种吃里扒外的家伙坐在“总”字号的宝座上，究竟要把企业带到哪里去？

我们暂且不作更加纵深的成因剖析，仅从“事是人做的”这一个角度着眼，是否可以印证本土化妆品的“人才”现状距离职业经理人的基本水准存有多大的差距，略见一斑。

（三）职业化道德：

仍以O品牌操盘手为例。

工作室对该企业的整合定位是——“老企业”改造。O企业在当下的市场直观格局是：以省会城市为主轴的全国分公司（办事处）是O品牌维系了将近15年的市场销售机制。杂家当下对企业老板戏言：你家是本土化妆品“共产主义体制”最后一班船（专业线企业不算）。对这样的“老企业”改造，首先是改制。即整改以分公司（办事处）为运营机制的市场销售格局。具体做法是：把区域市场的产品销售权交给行业中的地区经销商。让O品牌最大化的融入行业渠道网络。从优化经营效益入手，消减累赘冗长的全国销售机构（各地都配备有仓库、会计、仓管、业务、经理等庞大的队伍），以及由此产生的相应规模的销售经营成本。构建这一策略系统被俗称“转制”。对此，企业的董事长（家族）给予了高度的认可。

介入具体工作自然要与操盘手衔接。对方迎面一句话当场把杂家整懵了：“现在说转制比原有的销售机制有优越性，还为时过早”。稍稍缓过神来的杂家依然游移不定：这个企业究竟谁当家？

众所周知，鉴于本土化妆品企业多为民营公司的现实，企业内的操盘手大多源自于两个出处。一类是企业的家族人员（包括同乡同学同事），俗称“八旗子弟”；二类是来自于行业市场的从业者，俗称“空降兵”。比照后者，前一类的操盘手大多都会有一些优越感，这在可理解之列。尤其是在企业当年的创业阶段跟着老板开疆扩土打天下，做出过不俗业绩老功臣，说话做事让你猜不透是大老板还是二老板，在行业中不乏寡见。缘于该操盘手乃为前者之列，杂家也故权且听之了。

接下来发生的事情，着着实实地让我们领会了什么叫“匪夷所思”。

调研组到华中某地，分公司总经理迎上“接待”。按照走访市场计划，先省会城市后地市县区。总经理告知：下地市县区的车已安排好了不易改动。便随着她。几天后从县区返回，该走访省城市场了吧？总经理却说租车到期没有车用了。没关系，杂家致电当地的某经销商朋友借车一部，不料却被分公司总经理给拦住了。交底：“省会市场没有终端店家可走访”。

疑未听清，再问：一家都没有吗？答：一家都没有。

实话实说，杂家有点傻了。该企业总部提供的《xx地区终端客户名单》有近百家。张三李四街道门牌白纸黑字就在手中，这些店说没就没了？在这些魔术般消失了的店家名下，进货出货应收应付有模有样煞有介事的往来账务，都是怎么做的？都是谁指示做的？这种瞒天过海吃“空头饷”的游戏在这个地区市场里有多少年了？总部居然不知道？！——然而这些都不是最重要的。眼看已穿帮露陷的分公司总经理干脆交底：只安排顾问勘察外围市场不看省会城市，正是操盘手亲自指挥安排的。事实上工作室调研小组每到一地之前，操盘手都会提前一步赶到该地区做相关的“布置”安排（据悉此人三天前刚到此地）。赶不过去的地区就电话遥控指挥。毋庸置疑，O企业的市场系统在操盘手的控制下已经演变成了不折不扣的“独立王国”了。这在杂家20余年的从业经历中，可谓空前绝后。

顾问不是企业的员工。只观察不表态是职业行为。反映情况有《市调报告》。事情如何处置是企业内部的事。我们这里要说的是，在我国民营企业中，有此案例在列，出现什么不着调的事例皆不足为奇了。其次，无论是怎样背景的操盘手，要做到职业经理行为职业化，都会有一个相当长的优化过程需要期待。

三、中国本土化妆品职业经理人真正进入职业化队伍，还有多远的路程？

我们仍以职业化技能，职业化行为，职业化道德这三个视点作为反思的焦点。

关于职业化技能的思考，杂家也曾走过弯路。

正是鉴于类如“北极含羞草”和“台阶订货政策”等案例的震动，杂家曾专题著文一篇：《论老板与“操盘手”》。其中关于人力结构的问题上，杂家以为，企业至少要分清“人才、人手和人头”三个不同层级的角色。当时支撑这个观点的原由就是通过上述案例发现，在本土化妆品企业中，大多老板和操盘手居然搞不清楚什么是规划、什么是策划、什么是计划的基本概念。比如当你与他们交流企业年度经营规划的基本“盘子”时，他们多数拿出来的不外乎是各地区当年度的销售回款计划数字（俗称“指标”）。其次就是些“供货价多少零售价多少，订多少货折扣多少配送多少”之类的代理条件。这些东西充其量只能叫“销售政策”（更多的还是复制克隆来的）。由此当下杂家认为，甄别一个“操盘手”是否真正有“料”，从对“盘子”的认知程度即可见一斑。

所谓“盘子”，是对企业阶段性经营管理规划的俗称。在企业，一个年度有年度经营的“盘子”；品牌战略有品牌战略的“盘子”。不同“盘子”的概念在时间和空间上的量化涵义是不同的。因为即便是做“年度规划”，其所涉及的运营环节也决然不是销售指标的单一目标。能否相对全面的构建企业年度经营规划，至少是建立在企业各个环节相互配套的一体化策略的基础上。因此真正的“盘子”是一个系统化的策略体系。换言之，认定操盘手职业化技能的基本标准首先是看他会不会做“盘子”。只会做“阶梯”订货政策的操盘手只能算是“人手”。是否具有“系统化策略”意识是最基本的能力判断准则。

现在看来，这个对操盘手职业化技能的“基本标准”是有认识误区的。因为做成一个相对完善的经营管理规划是胜任这个岗位必备的职务技能。就像一个电工技师，能理清交流电和直流电是他必备的工作技能一样，并非是他才能的标志。其次回到操盘手会不会做“盘子”的具体能力上，所做的“盘子”是不是照葫芦画瓢是有待认真审视的。因为在当下做“盘子”也有太多的途径：咨询公司的模块和一线品牌企业的高层管理人员的流动，都会把“盘子”格式化。正如在市场上普遍流行的《代理协议》一样。于是你会发现，用相对完整的企业系统性文件去认定人才的标准，未免有些机械和僵化。根源在于，把相应岗位应该具备的基本技能作为认定人才标准的依据，是我们不易觉察的认识误区。

关于职业化行为，杂家以为除开操盘手的个人行为素养之外，环境的因素是不可忽视的重要成因。以“北极含羞草”为例：案例中的操盘手知道不知道瞎编乱造不是正道？答案显然是无疑的。他的告白也在情在理：整个行业都在这么做，我不是对产业现状正本清源的公益使者。捐钱助人我力所能及，纯做公益我不行。我要吃饭。这应该是现实世界中不得已的理由。做什么和为什么做，在面对“吃不吃饭”的大前提可能多会相形见拙。于是在难弃人间烟火的社会现实面前，能否恪守职业化行为，也是需要确立前提的。

审视人才与企业发展的关系，老板是不可或缺的首要因素。换言之，事实上老板也是需要职业化的。以“台阶订货政策”为例，在工作室没有出台《调研报告》之前，操盘手制定那个产生“大客户”的订货台阶政策，居然是被老板视为印证操盘手能力的“经典案例”。事实上，在当下本土化妆品圈子里，更多类如“北极含羞草”和“台阶订货政策”的“创意”无不是被企业老板认同的。有的甚至是老板给出的“命题作文”。究其缘故，是操盘手的本身能力所限也好，是迫于“吃饭”投老板所好也罢，在这样的行业氛围和企业“需求”现实面前，单一的强调操盘手的职业化行为有差距，也是有失全面的。

关于职业化道德，杂家观察过一个有趣的现象：在一些老企业聚会庆典时，多是“八旗子弟”操盘手大发感慨的场合。回顾创业当年，历数卓绝战功，叹息青春付出，表白无怨无悔……尤其在给老板敬酒时，欲语不能泪流满面者不乏其人。一个字：忠。两个字：忠诚。

以“分公司吃空头饷”为例，如果不是顾问机构深入一线市场勘察，这样的“独立王国”相信还会瞒天过海的维系下去。被蒙在鼓里的企业老板，还会在逐一的论功行赏。试想，精心编制这张一手遮天的欺骗大网，把“皇帝新装”的黑色幽默在企业内外演绎的得心应手，这样的“忠诚”需要多深的“功底”作支撑？每次想来都让人叹为观止。

不可回避的现实是，操盘手弄权，在职业经理人的行为中不乏鲜见。诸多案例证实，越是老板信得过的“弟子”越容易得手。这类操盘手表面上惟老板是从，实质上却是拥有内外实权的企业“第二司令部”。多年来的工作阅历练就了他们控制企业的江湖本领。他上面敬着老板，不显山不露水；下面做着“老大”，逆我者必杀之。对外，手握生意大权；对内，座拥“八旗子弟”。里里外外，大事小情，老板拿着吃重，员工奉着“敬重”。有功是自己的，出错是“听老板”的。问责是“替罪羊”的。当下的本土化妆品企业内，一般能在一个公司“熬”过十年之上的“总”字号人物，大多三十过半，四十挂零；年纪不老，资历不浅；大餐能吃，好酒会品；麻将照打，报告照作；宏观的能侃，微观的能谈；大事不糊涂，小账更仔细。只要他在操盘手那个位子上座着，谁在角落里咳嗽都全然逃不过他的耳朵。因而在“团队建设”方面，谁要想把自己的屁股坐得稳当，必然是服服帖帖，俯首听命。管你空降兵还是水路货……

中国有句古话：功高不能盖主。当代职场里也有角色定义：所有者和经营者。无论古代还是当下，认清自己的角色是基本常识。所谓道德，简而言之乃为操守。所谓操守，至少不能越位。敢于越位，无疑是大逆不道。突破了做人的底线。无论以怎样的理由，都是职业化道德所不认同的。

中国的职业经理人真正进入职业化的境界，还有多远的路程？综上所述，这恐怕不是职业经理人单一角色提高职业化行为素质能解决的。行业环境的整体行为氛围，企业投资人普遍倾向的生意哲学，都是不可或缺的条件因素。必须看到，即便在当下的本土化妆品产业环境中，崇尚职业化技能，遵循职业化行为，遵守职业化道德，坚守职业化素养的职业经理人依然不为少数。至于能否做到“穷则独善其身，达则兼善天下”，半生与“操盘手”为伍的杂家切身感受是，大凡想吃好职业经理人这碗饭的，与生俱来的不循礼法苟且不轨者甚少。由此，要期待职业经理人的进步，整个社会都是有责任的。

四、走出人才混搭的乱局是本土化妆品人尽其才的当务现实

什么是人才混搭？说白了，就是切忌混淆了用人之长的人尽其才原则。

人才混搭有纵向混搭和横向混搭两种类型。所谓纵向混搭，就是你搞不清被使用一方的职业水平究竟高低如何。比较常见的现象是，基于经营效益的目的，一些企业在引进“人才”的过程中，不分将帅，只要来自“目标”品牌的企业，多会委以“总”字号的职位以表示老板“礼贤下士”。这种做法的直接隐患就是难免会引进一些“水货”上岗。所谓“水货”，不外乎是些不知“盘子”为何物却娴熟于鼓捣“阶梯价格”的角色。这无疑是对企业甄别被用人的真实水平是个考验。招聘的时候，他们谈得头头是道，上岗后拿出来的大多是原来企业“过去时”的招数来演绎当下企业“现在时”的节目。照葫芦画瓢，知其然不知其所以然，弄得画虎不成反类犬。很快就显现出眼高手低的窘境。一来二去便与企业里的原班人马形成对立。一些人为保全自己的地位，在工作中不得不上下其手的使用“三只手”：拉帮结派，结党营私。明打市场暗斗同僚，这是许多企业操盘手时常面临的格局。一旦岗位工作陷入了这种状态，操盘手就已经失去了其职业应有的角色。究其根源还是才不对路。参见下图：

才不对路的现象有多种多样。去年应某企业老板之邀前往交流。踏进公司大门恍然穿越时空回到了文化大革命。抬头标语口号，低头人生格言，墙上地上会场饭堂无处不在。更开眼的是，操盘手出口成章口若悬河举手投足如灵魂附体。稍后才知，原来此人出道于培训。专长于“团队激励”。她认定的市场竞争制胜法宝就是“教育”。教育出精英，精英出业绩。此乃铁定的法则。但是老板忧愁的却是企业市场增长滞缓。显然无疑这是典型的横向混搭。

杂家曾与一位在法国修教育学和心理学专业的朋友专题讨论“企业培训是不是教育”的话题，对此他的态度非常明确：企业培训是社会就业和岗位技能的一种辅导。鉴于这一属性，培训不仅不是教育并且带有非常明确的功利主义目的。这是利益集团所需要的。培训的宗旨有三个主要类别：行业专业知识，岗位职业技能，行为心理塑造。对培训师而言，前二者需要实化。在化妆品行业中如皮肤知识和销售技巧等等。将这些岗位辅导的技能模块化，既可以循环的导入。后者的相对比较务虚。可以将所有社会的综合知识兼容进来，天文地理行为心态无所不包，结合培训的主题进行分门别类的使用。它们最突出的特征是不需承担必要的社会责任（如传销和成功学）。

社会的发展，职业的培训不可或缺。但是作为一个企业的营销系统，整日沉浸在各种理念格言标语口号中，无疑就有些走火入魔了。我们不能说该企业出现增长滞缓是“剑走偏锋”的缘故，对于一位统抓全盘的操盘手而言，显然是一个“人才混搭”的现实版印证。见下图：

其实关于人尽其才各尽所能的“人才结构”定位理论，在我国古已有之：贤者居上；能者居中；智者居侧；工者居下；勇者居前。对应当下企业中的人力结构，我们不难看出，所谓贤者：乃老板也；所谓能者，乃操盘手也；所谓智者：营销策划也；所谓工者：基层员工也。（至于勇者，属于用兵之分。不在此列）。那么，纵观现实中的本土化妆品企业操盘手的普遍现状，他们是“居”哪儿呢？

事实上，本土化妆品行业中的人才混搭现象是多种多样的。在民营企业里，源于企业规模的大小，操盘手在现实中的角色大多“居”于两个极端。要么实质上是一个销售经理，要么就是集各项权力于一身的“二老板”。前者在多品牌运营的企业里比较普遍。后者则多为“八旗子弟”的企业出品。因此操盘手的“能”，是在需要真本事的基础上还要做到行为规范；操盘手的“智”，即在谋略企业破局之法时还需把控自己不越位。尤其是不弄权。当然这一切都要建立在老板要是否“贤”的平台上。“贤”为何物？这无疑是要在认真参悟的基础上好好修炼的。修炼到什么火候为达到境界？撇开众多的道行说道，其中之一就是老板也要职业化。比如倘若“北极含羞草”的伙计敢瞒天过海地做出了“分公司吃空头饷”的事情来，无论公了还是私了都不会轻易了解此事。而属于“八旗弟子”的后者大多可能会“内部消化”了。保不齐还是官复原位，毫发无损。而最具讽刺的理由恰恰是“用人之长”和“人尽其才”啦。

2010年6月，由国务院印发的《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》中对人才的定义做出了如下的注释：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者”。对此杂家的看法是：除开应具备专业知识或专门技能之外，“贡献”是认定人才的硬件指标，无可厚非。在产业领域内探讨人才的话题，若说对社会作出贡献，有点不着边际。但是从业者的个人能力在企业发生增长的过程中起到过至关重要的作用，应是是评判人才重要的依据。倘若缘于其所服务的企业所发生的增长从而带动了行业发展的推进。这更具有真正人才的意义了。