前言：话说厂家开店

      业内综合资讯：不久前，以本土洗发水领先品牌为标签的拉芳在汕头开出了第一家化妆品专营店“花儿说”。在其之前，兄弟企业蒂花之秀在广州开过两家“淘美”。而深圳的彭氏在东北也开了几家“美乐汇”。再有真丽斯、仙迪、雅丽洁……等厂家都有开店所闻。所谓厂家开店，就是由生产商企业自己出钱投资零售店面。不是销售意义上的开发终端客户。本土化妆品企业以护肤类产品为主的厂家开店，是娇兰佳人开的先河。洗涤类品牌厂家开化妆品店，这个步子迈得够大的。不仅如此，据悉加入开店队伍的还有彩妆厂家（如兰瑟、雅美姿和有喜等等，坊间传大多不久即关门了）。类似横向大跨界的厂家开店举动，反映出本土化妆品产业群体内隐匿着一种怎样的企业发展心态？就企业发展的一般行为而言，可臆测的目的性有三：一是厂方准备逐步转换为自产自销的企业经营发展机制（如LOTIONSPA）；二是通过自建的终端网络系统以实施企业品牌营销战略重大转换；三是企业和品牌的原有市场运营模式不变，就是独立地投资行业零售网络（如娇兰佳人）。无论这三种猜测属于哪一类，趋之若鹜的厂家开店现象至少意味着化妆品专营店是一个较为容易赚钱的投资方向。倘若事情果真如此，那么如何认识化妆品专营店这一终端形态呢？

      往事不堪回首。20年前，那些腰上缠裹着现金，在批发市场上至少货比N家，为五厘钱争得面红耳赤，最后东拿一打（不敢成箱）西拿一打“上货”的化妆品小贩儿，如今已是被厂家包着机票满天飞的座上宾了。让厂家感涕淋漓的是她们告知接站的老板：“你看，我手上至少还有N个厂家开会的《邀请函》呢”。如今这类生意群体理论上被称之为“终端客户”。业内约定俗成的说法有几种：化妆品专卖店，专营店，或叫化妆品精品店。两家店以上的店家即是连锁店。

      正应了“十年河东到河西”的老话儿：当年被厂家们抱怨“门帘儿小，销量不高，店面形象邋遢，有失品牌身份”的小门店儿——化妆品专卖店：忽然一夜之间就被厂家和代理商的营销代表们踢破了门槛儿；动作慢的转脸发现，别说县城，就连乡镇集市上的杂货铺眨眼间都被拥戴成了上帝。过去说“店大欺客”，现在店小也照样让你坐冷板凳。拜访者来的多了，店家连样品都懒得看。能给拜访者沏杯茶水稍事歇息的店老板，足以让饱尝委屈的销售经理们泪眼迷蒙。

      于是厂家们在高呼着“决胜终端”的口号中不断谋划着各种各样的终端竞争策略。其中由厂家直接下沉到区域开发专卖店，就是举措之一。事实上，厂家开店的现象并非昨天早晨才被发现的业态。五年前就有。突出的例证就是先有娇兰佳人紧随其后的是“珀莱雅”专卖店。只是二者之间的规模数量略有差异。在此之后两家企业在发展部署上的战略重心各有调整各行其道，后者果断收手。而“开弓没有回头箭”的娇兰佳人同样思考如何整合。对此杂家在《围观婷美：2011最廉价的整蛊》一文中有过涉及。其中核心的问题就是企业在做出投资决策前务必要厘清主体产业与非主体产业之间的关系。几年来的事实证明：但凡品尝过开店滋味的厂家，几乎无一不是地发现开店的结果并非如原本想象中的那么容易。个中感知自然多多。深度透视发现，触发厂家开店的初衷、动机、目的因涉足企业的“个性”不同而比较复杂。对该现象近年来在行业市场的表现，本工作室一直在做不懈的跟进。本文权拟试析，以飨分享：

常见的八类开店动机

      第一类：血气方刚型

      这一类厂家的老板有血性；不爱看别人的脸色过日子。当销售会议上，区域经理们历数代理商和专卖店老板们提出的各种苛刻条件，或与××品牌进行比较时的质疑时，老板总觉得这样的合作太憋气。求人不如求己。干脆自己开店！也给她们看看厂家的决心和实力。当把第一个店开下去之后，发现这个决策至少有四大英明：

      一是自己指挥自己的店，顺心；

      二是自己的店卖自己的产品，用心；

      三是打掉了中间环节，自己店卖出的产品利润好，舒心；

      四是在自己的店内外推广自己的品牌（店面招牌、海报等），开心；

      得意之处：一箭四雕。拍案叫好！——当然，继续开。

      第二类：样板展示型

      这一类老板善用谋略；主要目的是招募经销商。选在城市中心城区只开一个店（省会一般为二个），开店以后集中优势资源，加大店面促销活动，猛造声势，炒作人气；意在“招风引蝶”，在达到预期的“效果”：——引起当地一些专卖店老板们关注以后，随即放风要将此店“移交地方”。美其名曰“整店输出”。事情演变到玩“整店输出”的的游戏里，好戏就多了。要么卖店赚钱，要么卖店在前搭配市场指标在后。个别地区实践证明，此招颇是有效。

      得意之处：一箭命中靶心。当然，如法炮制。

      第三类：兵临城下型

      这一类老板颇懂软硬兼施之道；主要目的是针对原本商圈不大，但在当地已具有影响力的优质专卖店所为。这类优质专卖店通常比较有优越感，商品进店不太好谈判。那就在它的店旁附近开一个店！店面销售作业手法同上（第二类）。更重要的是同时引进与对手店经营的竞争品牌，集中资源，大搞活动。压住对手店的势头。看似在为其它非优质店“出一口恶气”。实则是促成让其它普通店销售本公司品牌建立“统一战线”。但是，主要目的还是逼对手（优质店）就范：——进货。然后实现和解共生。

      得意之处：不打不成交。穆罕穆德说“山不过来，我就过去”。

      第四类：开店赚钱型

      这一类厂家坚信一个道理：终端零售店为什么这么牛？原因不外乎是，作为商业生态链上的最后一环，厂家的商品要想实现销量最大化，就必须通过货币交换的端口：——终端零售柜台。因此也就构成了商品销售对零售终端的强烈依赖。凡事一旦构成了一对一的依赖关系，事物无疑就失去合作规则的平衡。而天平翘起的那一头，就是生意的根本目的：——赚钱。

      那么，做产品是为了赚钱，开店能赚钱也是赚钱；何乐而不为呢？于是这店不开白不开。

      得意之处：——活鱼不能摔死了卖。 

      第五类：自产自销型

      厂家（制造商）之间的竞争，首先是利益分配承受力的竞争。一个产品生产出来，为了争取招商最大化，首先就必须与对手比供价、比优惠。尤其对省级一类的大区域代理商，先得让总代理赚钱。然后再从分销商到零售商，厂家制定的商品价格在“满足”每个环节利润空间的同时还要与竞争对手比助销支持、比人员支持、比返利额度等等。不然各环节的合作商们就会表现得没有“激情”。待把各个环节的激情都勉强满足了，厂家自己的激情早就疲软了。甚至是悲观绝望的。因为，可以分配的利润资源毕竟是有限的。于是，不再费心劳神的往里搀合，自己开店——不和他们玩了。

      得意之处：自产自销，自得其乐。

      第六类：丐知丐术型

      意思是，叫化子知道叫化子的伎俩。这类厂家老板大多此前都有从事经销商的经历，只是后来转为了制造商。他们懂得经销商和终端店家的生意法则：有奶就是娘。今天你的品牌呈旺势，他们怎么都成。明天别人的牌子上去了（自己的牌子还没“下去”呢），他们就会趋之若鹜。甚至拿对手打压你。由此在他们看来，对付商家店家不是要留一手二手的问题，而是必须要有“猴儿”牵在手中。其中开专卖店就是一个“猴儿”。自家的品牌店照样规规矩矩地做他们（经销商）的零售客户。只要自家专卖店存在，就不怕商家尥蹶子。即便是双方一拍两散，至少能确保当地市场的零售网络不至于被他们“封杀”。 这叫“一手软一手硬”。

      得意之处：一颗红心，两手准备。不在一棵树上吊死。

      第七类：表现张扬型

      这一类企业的当家人大多具有强烈的“领袖情结”。痴迷于通过一切可以展示的平台表现自己。其中专卖店店面是其最为得意的载体。它可以——

      （1） 张扬企业的经营理念——通过店面装饰的品牌标识，展示VI视觉元素；

      （2） 张扬企业的素质形象——通过员工着装与待客行为，展示企业的精神面貌；

      （3） 张扬企业的文化品位——通过宣传物料展示企业的“领袖”格言和主张；

      总之，通过品牌、商品、员工等视觉展示，让企业领袖的影子得到充分的走秀。美其名曰：展示企业文化理念。类如彰显出企业要么是“儒商”要么是“狼性营销”的特色标签等等。并在此基础上勾勒出与众不同的“营销理论”。以诉求发展企业的宏伟愿景。

      得意之处：自导自演。

      第八类：上下赚尽型

      这类企业主大多属于性情比较亢奋的性格。尤其在走出了创业期稍有积累之后，强烈的扩张欲望首先表现在满世界的搞投资。上游想投资买进各个环节（如原材料及包装），下游要投资买入各个环节（如终端零售。甚至包括非本行业的产业投资）于是，开发专卖店便在行动之中。这类企业开发终端决策的目的性比较复杂。在本行业中的上下游投资，其中有砍掉“多余一分钱的成本”之意，而投资其它行业，则是“哪儿赚钱往哪儿投”。

      得意之处：——不把鸡蛋放在一个篮子里。 

误区解析：常见的八类逻辑变线

      辞海里没有误区一词。直观释义应是，于无意间进入了一个不是本意、甚至与主观意愿相反的境地。导致误区产生的逻辑演绎路径多见于：原本计划要走A的路线，结果却进入了B的区域。值得讨论的焦点在于，此类效应的发生，大多是在不以当事者意志为转移的状态下演绎的结果。我们权将这种现象定义为“行为逻辑变线”效应。

      综上所述，无论基于哪一种动机开店，“行为逻辑变线”效应在厂家实施开店过程中表现的十分突出。其所演绎出的路径也是不约而同的。归纳起来也有八种不同的表现形态。依序如下：

      （一）数量变线效应：

      起初，刚创建一两家店面的时候，多会被门店当日的销售额所惊喜：一天能做多少多少营业额。这在别人家的店里是不可能做到的。于是奔走相告。开了3家5家店也还算正常。开到10家店以上，问题就不断滋生出来。首当其冲的是现金管理出现问题；其次是人员流动出现问题；接着是商品流动出现问题，在随后发现包括活动物料核销也会出现问题。等等一句话，随着开店数量的增加，人、财、物在终端店面的经营管理问题大多都浮上了台面。

      出现问题未必是发现了就能解决，抓紧了人心惶惶跳槽流动，抓松了问题不仅没能杜绝相反变本加厉。驴病不去马病来按下葫芦浮起瓢。这份闹心是开店之前没有预见到的。

      （二）效益变线效应：

      厂家开店的初期共性，大多都是只销售本企业品牌的商品。依照在一座普通地级市中心城区开店成本计算：店面面积基本为30㎡，最低按6名员工配置，房屋租金、薪资福利、商品流动资金成本、销售税费以及各类杂费合计，每月基本支出约近10万。（店面装修、设备投资摊销暂且不计）。若按平均销售30％的毛利计算，店铺每月零售额至少要达到30万元之间才能保本；这样的效益指标，无论在省会城市还是一般地级城市，即便是在一个繁华商业街区内的门店内，让某个单一品牌的销售业绩扛起效益成本来，也是相当难做到的。于是就出现了吊诡的效应：自家店卖自家品牌的销量比别人家店多，的确得到了验证。但是单品牌销售利润养不活一个店的开支现实也同时摆在了面前。为生存计，引进其它有影响力的畅销品牌进店，是别无选择的生存之道。这种当初开店为自家品牌服务的动机不知不觉的“漂移”了原来的轨道，是开店之前没有预见到的。

      （三）地域变线效应：

      在企业总部所在地同城内（企业所在地城市）的店面经营相对容易管理。物流送货、人员招聘、促销活动、资金回笼等等，差错率较少，工作效率也相对较高。当店面扩张到异地城市，经营和管理就不那么顺畅了。首先是物流问题。单品牌单店销售的商品货量相对极少（尤其货值高的品类）。若是全部走快运运输，成本无疑之高。如果给店铺多发货预存，债权债务的责任没有承担人。从当地代理商仓库调货，开店本身就有抢人家生意的嫌疑，这种打算更不现实。由此货物管理的风险和补货的及时性就上升到了台面。其次同样发生了现金管理、人员流动、商品流动、物料核销等系列问题时，不仅要比同城店铺管理麻烦，无疑会增加管理成本。于是导出了总部须要有专门的经营管理机构来配套对应。总部的管理机构因此扩张是必然的。总部增加管理机构，同样要配套软硬件管理措施。麻雀虽小五脏俱全。动了兵马即要备粮草。这也是开店之前没有预见到的。

      （四）投资性质变线效应：

      开一家两家店，资金不多，财力方面无关痛痒。开十家八家店，也无所谓。开到百家店以上，资金压力的滋味就显现了。账不复杂：

      一家地级城市内的普通店，按全年租金＋装修＋硬件设备投资+基本流动资金＝50万元/店，100家店就是5000万。300家店=1.5个亿。对一个生产商企业而言，1.5亿的资金被占用意味着什么？它足以影响到5个亿规模的企业运转！银行不是他家开的。必须从厂家的正面市场经营利润中提取投资。而300家店是什么概念？远远不足一个中小省分市场专营店应有网络规模的一半。若是放眼全国市场，那真叫“八字没划出一瞥”。这项投资的“底儿”到底有多深？

      显而易见，如果要将全国的省区“开发”完毕，所需资本没有50—100个亿作支撑，无异于做白日梦。因而对一个年度销售额几千万、几个亿的企业而言，别说拿出50个亿，即便是拿出1.5个亿来投资，此时你照着镜子问问自己：你究竟是做厂家的还是做零售商的？

      无须赘言，这种“变线”效应显然是开店之前没有预见到的。

      附：屈臣氏早于2008时的“个人护理连锁店”投资规模资料

      （A）投资人背景：隶属于香港和记黄埔（李嘉诚）集团。独资；

      （B）企业之规模：在亚洲和欧洲的1,800多个城市中，拥有逾7,700间零售商店；98,000名员工；  

      （C）大陆之投资：截至2007年已建店200多家；平均每店建店投资200万人民币；当下拥有员工6000余人；计划2010年前，实现建店1000家。总投资规划200亿元人民币。

      （五）管理变线效应：

      由于很快浮上台面的店铺投资资金问题，无论是总部同城还是异地市场的开店计划，大多很快就出现了资金的饥荒。为控制开店的资金压力，店铺开发的形式以及经营性质也随之出现了多种多样：——有总部独资自营店；有合资合作店；有品牌授权加盟店，还有整店承包（出租）店等等。由此总部在对各店实施统一管理中，又导出了如何统一规范店铺经营产品，如何统一店铺经营行为，如何与合作者统一店铺发展理念等问题。事实上，除开总部独立投资的店铺外，其它各类性质的店铺，由于利益的驱动和生存关系的现实性，在店铺具体生意经营的倾向性方面，是很难达成共识的。于是此刻发现，原来自己品牌的店未必就听自己的指挥。

      （六）诚信变线效应：

      事实上，除开与生俱来就“自产自销”的企业，大多厂家在创业期都是走与经销商合作的路线。因此，制造商与下游的经销商、零售商的合作关系已确定在先。这个关系的主要规则之一，是制造商对下游合作商经营辖区唯一性的承诺。惟此才达到了商品开拓市场的初期目的。而现在，厂家直接到区域内开发网点，无论基于怎样的口实，无异于是下游合作商在为“东家”放羊时，东家又往羊群里放进了披着羊皮的“狼”。其结果无异于到合作商篮子里拿桃子。这种行为实质上是对双方约定的合作规则的越位。下游客户审视这类越位行为，显然会被纳入对厂家诚信品质拷问。

      （七）目的变线效应：

      事情演绎到这个地步，投资者蓦然回首，发现无论基于哪一种动机，当初开店所企望的目的几乎荡然不见。而各地店面所呈现的共性现状，基本如下：

      （1）店中引进的其它畅销品牌比自己牌子的销量大，已不是焦点。反思品牌竞争的初衷，实质上是在“为他人做嫁衣裳”：

      （2）零售业的经营管理，需要的是精细和精准；于是必须配置专门的经营管理机构和引进相对专业的人才；因而实际人均成本并未节省；这便成了打造的是金碗，卖得却是“米饭”的现状；

      （3）由于投资门店的资本来源于总部，导致主体产业资金链吃紧。于是主体产业和非主体产业的企业发展关系浮上了台面；

      （4）由于缺乏对零售业产业经营管理的专业系统，更缺乏专业运营人才；外行领导内行，增加内耗。于是引进“空降兵”势在必然。但是，与“空降兵”的磨合又考验着企业整个人力资源系统的是否能与新投资的零售产业配套的现实。

      （5）在与加盟店合作商的关系上，由于缺乏构建规范的资本权益一体化合作体系的操作系统；导致合作者成分复杂，不断地产生加盟店解体或纠纷，考验着企业如何构建系统管理的能力；

      （6）哪座城市开店，就意味着触动了与哪座城市下游客户的利益专属性约定。实际上等于触动了这座城市正面市场的销售稳定性。在运行细则上，还要时刻关注彼此之间的价格规则遵守义务。但是在代理商和终端客户的主观意愿上，已经消失了维护品牌的行为义务。

      （7）人多才能势众。品牌更需要“势”气衬托。在一个城市环境里，数量极少的品牌专卖店，极易被变化快速的城市商圈变化大势所淹没。这就意味着在同一个城市里厂家开店要象“原生态”店铺一样，尽可能的普及化。否则，品牌影响力并不会因零星的品牌专卖店而得到张扬。

      （8）同等大量的资本投入，与没有投资开店的同类竞争品牌相比，无论行业市场占有率还是渠道网络占有量，包括同区同城的单店销量，并未因自家开店而业绩超越对手，甚至在规模和年度递增幅度上存有相当大的差距。相互之间的投入产出比效能是难以比拟的。这是普遍存在的尴尬，也是不争的事实。

      （八）商业角色的变线效应：

      商品制造商的使命是什么？——是实现品牌价值。而实现品牌价值的唯一途径是消费最大化。支撑消费最大化的唯一平台就是终端网络。据业界有关资讯披露，截至到2011年底，中国大陆城乡市场各类规模等级的化妆品专卖店约有10万家。而另一资讯显示，开店数量最多的某连锁企业，全国直属店铺总量不足500家。不足市场总量的0.5‰。其中由企业资产化投资的店铺不足5％（即：店铺的房产是自己的）。某企业在自建的专卖店网点内的主要绩效格局如下：

      （1）鉴于资产化投资的店铺比例较少，随着房产市场的不断彪升，导致店铺租金以平均每年30％－50％的幅度增长。专卖店的品牌资产评估由于店面产权的属性关系，实用价值与实际投资资本回报率远远不成比例。这种现实导致在与风投公司的谈判上，显现出“有其名无其实”的尴尬。而隐性的压力则在于，店铺销售利润在受到租价等成本压迫缩水的状况下，时刻加剧着店面经营的不稳定性情绪。

      （2）合资类店铺的管理话语权之争，与生俱来地伴随着店铺的合作运行。始终处于如履薄冰的沟通状态之中。影响团队上下处在心照不宣的状态中工作。其次，此类店铺资产属性的因其“不和谐”因素而更增加了不确定性，比起独资店铺的价值认定，几乎无法计值。

      （3）品牌授权加盟店的实质效应，除开店铺的门扁和淹没在众多品牌促销活动POP中的店面VI视觉以外，店内的商品销售倾向性，几乎找不到谁是东家的感觉。毫无疑问，店内经营的品牌的地位，是业绩和利润决定一切。

      综上分析，一个问题浮上了台面：对一个化妆品厂家而言，行业市场中的“原生态”化妆品专营店与厂家自建的品牌专营店有何不同？答案很简单，宝洁公司每年在大陆200亿的销售业绩，没有一分钱来自自家开发的专卖店。

透视陷入误区的根源性因素：五项缺失

      在农村，时常会见到动物会出现一种短暂的“变性”现象——公鸡孵蛋，母鸡打鸣。见此情形，上年纪的长者总要挥起扫把打它们一个鸡飞狗跳，说这种现象是作怪。

      如果说，本土化妆品企业投资人时常出现投资决策的错误，归根结底，关键的环节还不是决策的动机有何欠妥，而是决策的常识需要反省。类如公鸡孵蛋的行为就是例证。这类企业缺乏决策拍板的常识，不仅是眼前赚不赚钱。或者说“快”不快赚钱。而是“能不能做”。尽管有的投资者在拍板投资某个“项目”之前也做了相关貌似专业的调研和论证，如果撇开了能不能做的前提，讨论任何一类项目的投资，都无异于是熊瞎子掰棒子。

      甄别能不能做的依据，来自于决策过程中遵循了怎样的分析与评估准则。确立正确的准则确实需要具备一定的商机评估知识。在当今知识经济的大潮中，掌握一些基本的经济知识，确实为企业当家人所要必备的硬件技能。至少在面临投资决策的大是大非问题上。

      （一） 商业角色认识的缺失

      商业发展史告诉我们：自人类文明诞生了货币交换的商品买卖形式以来，三千多年的经济活动已奠定了制造商、经销商、零售商这三大商业主体的角色属性。每个角色各自承担着在商品流通和商品交易环节中的属性义务，同时也赋予了各个角色不可替代的商业生态基因。在浩瀚的经济学研究领域中，至少有一个结果直观可见，那就是，在可以预见的未来，这三大角色谁都不可能取代谁。

      众所周知，“亚洲四小龙”中的新加坡和香港为全球性的贸易专属国家和地区，他们没有工业制造。她们蓬勃发展的事实告诉世界，不论是一个行业，还是一个区域，甚至是一个国家，贸易环节不可能被任何一个强大的制造业集团所取代，相反，商品流通渠道中经销商和零售商，是区域销售网络生产力的开发者和管理者。更是他们（制造业集团）赖以生存和发展的商业合作伙伴。这是当代世界经济运行不可或缺的商业生态依赖关系。

      （二） 决策规则的缺失

      实话实说，当下中国的民营企业里，大多准备投资的“项目”无非是当家人早已“心有所仪”的对象。即或有“征求意见”的举动，无外乎是找几个“对心思”的员工听几声附和而已。而调研、分析和评估往往被许多企业视为多此一举的套套。而在企业的这个小王国内，投老板之所好也是大多员工的行为常态。例如说到投资专卖店，跟上来的附和声普遍是：“化妆品专卖店十有八九都是夫妻老婆店。只要人不傻就能去开店”。甚至喊出“要做中国屈臣氏”的豪言壮语。在此状况下形成的决策，就缺少了基本议事规则的约束。所谓议事规则，对企业的决策团队或当家人而言，就是不能人云亦云。更不能用“顺心思”的期盼去印证个人的心理倾向性。

      （三） 商业角色的缺失所导致的管理常识缺失

      纵观自建专卖店厂家的特征之一，并非是他们把行业的市场网络做到了无处可做才不得已转而投资专卖店网络的。准确的说，与同行业中的竞争品牌相比，无论主流渠道还是非主流渠道，即便是专营店渠道，他们都存在着相当大的差距。试想，一个尚未完成市场渠道基本网络开发的企业，首先就是一个没有完善的市场基础企业。当总部的生意行为还处于未能独善其身、甚至是捉襟见肘状态时，可想而知，对于另一个不熟悉的（零售业）产业如何运营和管理，又将何有神来之笔？

      （四） 合作规则的先天缺失

      专卖店由于其商业单位相对微小，合作方大多是个体自然人，无法运用复杂的《公司法》或《董事会章程》之类的法律文件去构成合作行为约束规则。一对一的合作关系当遭遇“合作危机”的时候，基本没有缓冲地带和平衡机构。作为品牌主体一方，如果没有预先设置相对完善的合作运行规则用以配套店铺的营运机制，在实际经营过程中出现种种南辕北辙的状况，均在预料之中。尤其是具有不同合作性质的合资合营、加盟授权、经营承包等店铺，更需制定具有针对性的合作规则作指引。而制定这类规范的合作规则前提，是必须熟知零售业行业的基本运行规则。否则也是画虎不成反为猫。抑或是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

      （五） 主体产业与非主体产业关系认识的缺失

      有企业老板把厂家开店行为称之为“不把鸡蛋放在一个篮子里”。这句话源自西班牙作家塞万提斯在《堂吉诃德》中的一句台词。当代人对这句话的引用，大多表现在投资领域。尤其在股票证券等金融投资场所中使用频繁。这里的鸡蛋主要指投资资本；篮子则是指投资的领域和项目。意思是说,如果把所有的资本——鸡蛋都放在一个领域内，一旦篮子摔了,鸡蛋就可能全碎了。相反,把鸡蛋分别放在不同的篮子里,即使有一只篮子摔掉了,其他篮子里的鸡蛋不会因此受到牵连。这对专业的资本运营商而言，是他们必须掌握的基本常识。

      而企业实施不把鸡蛋放在一个篮子里投资策略，首先须要理清鸡蛋（资本）与篮子（项目）的关系。对一个专项从事资本运营的投资者（或财团）而言，他们手里拥有的鸡蛋：——资本，是多元属性的。就象一位职业炒股者，他所操盘的资金并不一定都是他本人所有的。而对一个正在经营的实业型企业来说，如果从目前正在运营的篮子：——企业里拿出鸡蛋放在另一个篮子里，这个鸡蛋（资本）与篮子（项目）的关系，即属于主体产业与非主体产业关系。准确地说，这叫从一个正在生蛋的篮子里拿出鸡蛋放到另外一个希望能生蛋的篮子里。毋庸置疑，这个投资决策的前提非常简单，那就是主体产业的资金能力是否允许。否则，等待结果的有可能是“蛋打鸡飞”。

      相信明眼人能看得清楚，业界众知的娇兰佳人连锁店在企业内部的发展战略调整中，与作为婷美化妆品的厂家在资本运营的关系中分离，无论决策诱因是何缘故，从现实结果上可以折射出企业对原有的主体产业和非主体产业关系进行了重新的设置。这种决策无疑是企业走向成熟的体现。

      马路边的馄饨摊与李嘉诚的和记黄埔之间，有一点是共同的：一块钱买进来的东西一块一卖出去，用营利发展自己。但是在这二者之间马云却说有三种人：一种是生意人：有钱就赚；一种是商人：有所为有所不为；第三种是企业家，他会让自己企业的行为肩负起社会责任。

      必须客观地认定，涉入厂家开店投资的大多企业，爱于思考，勇于尝试是他们用心经营企业的主流意识。比起抱残守缺小富即安的生意人作为，是值得肯定的。然而，企业的发展必定是以成败论英雄。就当下全国范围而言，（除娇兰佳人之外）还没有案例证实哪个厂家开店取得了“连锁店企业”意义上的成功。它留给我们的思考至少是：做正确的事，必须要认清自己的角色。

后  记

      日前《中国美妆》总编辑陈贤群先生来电，说近日在关注厂家开店的现象，非常值得思考。希望能向杂家专题约稿。其实本工作室对这一业态一直在关注和跟进。四年前（2008年）就曾为此专题著文：《制造商投资行业零售店之8＋8误区》（发表于多家市场营销专业刊物及业内媒体）。四年后重阅此文，发现行业中的相关现象，除去增加了跨界的同行业企业介入之外，并未有何新的企业行为形态出现。杂家以为，行业媒体关注此现象是有研究价值的。故结合当下的相关业态现实，重新整理奉献大家。以飨共享。欢迎指教。 

马里亚纳群岛·提尼安岛·美属领地

本文于2008年首次刊载于《销售与市场·渠道版》

第二次修改后刊载于《洗涤化妆品周报》,《中国化妆品》杂志

此次为第三次修改。刊载于《中国美妆》