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个人简介：九十年代初入化妆品行业，职业经理人。先后做过：丽斯达日化（深圳）有限公司副总裁（品牌：小护士）；伽蓝国际美容集团副总裁等职（品牌：自然堂、美素等）。职业经历贯穿日化线和专业线。2008年创办工作室。擅长琢磨企业如何增长。近年来合作的企业和品牌，业界皆知。成效如何自有评说。
2012，乱在哪儿？
一、由媒体批评自然堂说起
9月14日，《化妆品财经在线》发出题为《自然堂：成长的烦恼》的独家记者报道。报道依次从“销量下滑”“商超境遇尴尬”“回报低,代理商合作艰难”“专卖渠道受冲击”四个方面分别对自然堂当前的市场状态进行了调查和分析。由“近日自然堂在华东地区多个商超已低调撤柜”着眼，列举了“安徽合肥望江西路乐购店自然堂品牌专柜上甚至放置着相宜本草的产品”和传统优势地区（江浙、山东、河南、广东、福建等）市场出现“专卖店渠道销售下降30%，而商超渠道降幅亦在20%-30%之间”的具体案例。同时披露了在所访地区代理商对“整个自然堂全国市场今年上半年同比降幅可能在20%-25%之间”业绩递减的判断，由此给出了“除部分新兴区域外，部分地区市场表现低迷”，自然堂已呈“发展降速”之势的结论。
看来一向以“领先半步”为企业标签的自然堂有点乱，但细读报道你会发现，文章对该公司在全国市场出现的业绩下滑现象，着眼的是四个问题，实际上交叉聚焦的却是两个看点：
（A）文章在“销量下滑”和“专卖渠道受冲击”首尾两个章节中围绕着自然堂高调宣布取消订货会之后，在经销商环节上出现的各种矛盾和不适。最突出的表现是，宣布取消订货会，“代理商和终端店却并未看到压货形式的实质性转变”。当自然堂发现宣布取消订货会并未因此提升市场业绩相反出现增长乏力的迹象时，“随后将订货会转换成为新品发布会等其他形式的压货，代理商和终端的压力并未减轻”。
报道藉此联系了从2010年底伊始，一直崇尚“领先半步”的伽蓝集团“以旗下自然堂作试点，取消了风行化妆品市场达十年之久的订货会模式”，一年过后（2011年年底），集团董事长郑春影接受本报（注《化妆品报》）记者采访时表示：“作为取消订货会模式的代价，自然堂对于发展降速已有预期”。两年过后，针对自然堂品牌依然表现出增长锐势徘徊的市场现状，记者指出：“尽管早有预期，但自然堂的整合上升之路并不顺利”。显而易见，在记者看来，伽蓝集团近两年来所做的市场策略调整至少显现出收效甚微的窘态；对企业掌门人郑春影给出的解释提出了略显牵强质疑。由此做出了“自然堂发展降速或许并不意外”的论断。
自然堂由“高调宣布”取消订货会到眼看情况不妙就转脸换个说法继续“压货”的做法，在行业媒体看来，是自然堂在与经销商合作关系上出现隐忧和危机的因素之一。也是市场业绩出现低迷的诱因所在。
（B）在“商超境遇尴尬”和“回报低,代理商合作艰难”两个章节中，文章反映了自然堂在商超渠道拓展过程中两个突出的问题：一是代理商拓展商超渠道的投资回报率确实太低；二是每当地区代理商“一旦完成”渠道的网点开发后，厂家就不顾代理商利益强行进行“切割”（应理解为从代理商手里剥离）。文章指出：导致这些变故的诱因“源于2009年自然堂渠道对代理商供货价格体系的调整”。此前的商超渠道与专卖店渠道供货价格是同等的折扣，在随后将商超渠道出货折扣调高至6折的变动中，其所配套的代理政策仅是自然堂额外承担商超终端的BA费用。理由还是作为“赔偿”。这一供货价格的变化直接导致代理商的差价利润大幅缩水。
除了供价调整因素外，记者列举了所访地区代理商对商超渠道销售任务居高不下的指标，让他们力不从心：“KA卖场单店任务为3万/月，百货渠道5万/月”。在福建地区，自然堂进驻的9家百货商场中只有一家能够完成任务。其次在经营利润上，代理商更是如履薄冰：“以屈臣氏系统为例，代理商代理成本为6.5折，而屈臣氏结款为6.2折，平均亏损0.3个百分点，而其他条件更为苛刻的商超（亏损情况）则更为严重。即使名义上还有每月完成任务量后的返利，但实际上大部分网点都不能完成自然堂规定的商超任务，返利就更是无从谈起。”
在商超渠道上表现出来的经营矛盾，记者分析还与“模仿部分跨国品牌的终端操作模式”有关。为拓展商超渠道，近年来伽蓝集团专注“吸收具有跨国企业商超履历的高管”，其中包括来自于联合利华、旁氏、宝洁、科蒂、欧莱雅、花王、羽西等跨国公司的经理人委以重任。对此，地区代理商的看法是：“不断从跨国企业引进空降兵，但空降兵习惯了跨国品牌的成熟运作模式，与自然堂原有操作差异较大，怀疑这会导致伽蓝集团和自然堂内部产生一定隔阂和矛盾，这些矛盾最终导致自然堂商超渠道停滞不前而专卖店渠道不升反降。”
第二个问题，看上去说得是自然堂商超渠道拓展不利的现象，而举证的案例依然表现在厂家与代理商关系出现合作矛盾的层面上。不同的是，记者认为前一个市场现象是开不开订货会引起的；后者则是疑为企业引进“空降兵”所诱发的各种不适有关。俗话说，外行看热闹，内行看门道。如果说近年来自然堂确实出现了“市场表现低迷”或“发展降速”，是否真的与开不开订货会或出尔反尔地暗开明不开的做法有关系？商超拓展不利是否确实与引进“空降兵”所造成的“水土不服”所致？我们应该怎样看待行业媒体对自然堂当前现状的点评？
杂家以为，当一个企业进入到行业标杆企业队伍之后，如果出现市场业绩徘徊仅是源于直白的交易买卖层面上的因果关系所致，那事情也就太简单了。而与之相对应的是：作为专业的行业媒体，透析企业市场行为表现仅着眼于已经发生的现象即概而言之，也未必有些简而单之。那么，媒体批评自然堂，板子打得准不准？
二、也说自然堂的订货会
鉴于订货会的话题郑春影先生亲自与杂家做过讨论，在此之后杂家亦有专题撰文分享：《鼓噪“美妆”：2011最荒诞的闹剧》http://blog.360xh.com/home.php?mod=space&uid=214&do=blog&id=29010。重复提及，应叫“再说”。
相信了解郑董取消订货会真实目的的人都知道，自然堂是否取消订货会，与订货会本身没有根本关系。而是伽蓝集团希望通过在全国专营店渠道中构建“美妆店”网络，用来引领专营店渠道新的营销模式。如果这个新的营销模式得以运行，其中订货会这一环节可以省略不计。
郑春影先生关于构建美妆店网络的基本思路如下：
（A） 将化妆品专卖店升级为美妆店。具体操作步骤是，首先引导一批A+级专卖店发展为美妆店，随后视情况再逐步扩展延伸。
（B） 构建美妆店网络支撑的理论依据是：中国化妆品专卖渠道的发展将进入第三阶段。三个阶段分别是：（1）开店阶段；（2）订货会阶段；（3）终端零售管理阶段。
（C） 美妆店的具体经营内涵大致是：建立在彩妆品或护肤品基础上，以良好的店内形象及风格与目标消费群达成精神上统一。以化妆品独特魅力作为切入点吸引眼球，并能产生护肤品及其它美妆产品连带销售的专营店业态。店面形态可以是专柜形式也可以是门店形式。其主要特点为形象好（装修、专柜、人员形象，品牌特色），服务好，风格独特。
对郑董关于取消订货会和构建美妆店的设想，杂家表述了以下的看法：
（一）构建美妆网络的设想，似乎与是否取消订货会没有必然的关联。即便把自然堂在全国合作的所有专卖店家都改名为“美妆店”，依然还有一个开不开订货会的问题。开不开订货会与构建美妆店网络，应是两个话题；
（二）将A+级专卖店升级为美妆店的可操作性，有待细思量。焦点在于：集团合作的终端专卖店客户几乎100%属于行业原生态的零售商。说白了，没有厂家自己投资的直营店。人家的店，店大店小不论，挂个灯箱或喷绘门头可以，要改人家的店名恐怕有难度。除非你将品牌作为合作授权。比如“欧莱雅专卖店”。仅此要做到全部响应依然值得存疑。市场行为不会以任何人的意志为转移。你命名了“欧莱雅店”那“资生堂”的品牌可能就不愿意进来。这显然违背了利益最大化的商业原则。或许小杂店求之不得，大店就未必了。许多地区性的专卖连锁店早已拥有了区域强势品牌效应（如保定东大等），显然不可能就犯。换言之，即便是强势的外资品牌有此意愿，也未必能谈得拢。如若选择舍大取小，又与“A+级店升级美妆店”的设想不符，也与企业的“店质店量”目标规划有悖。
（三）再说订货会：取消订货会是完全可以操作的。“黄埔一期”的企业规模做到十数个亿，没有运行“订货会”照样走的很顺畅，关键就在于有一个符合被企业确立的作业系统。但是，增设这个系统，首先要修整企业当下的营运机制。其次需要取得现有合作客商的配合。包括软硬件系统的兼容共享。这是个不小的系统工程。就企业当下的运营体系而论，要做的事情很多。当然是全面的体系性的配套。
对此次关于“取消订货会”的讨论，杂家当下的感知是：美妆店仅是一个设想，还没有成型。成型这个设想无疑是一个系统性的渠道创建工程。短时期里不容易出台。
一年过后的事实证明：当初由构建美妆店网络引发出取消订货会的想法对外“高调宣布”了，由于没有不开订货会的厂商互动机制取代，对运行多年老游戏的戛然而止忽然间让厂商之间不知道怎么玩下去了。作为以“引领”行业自居的标杆企业，高调宣布出去的东西又不能轻易收回，于是就转为了暗开明不开的“默认模式”。
显而易见，这是伽蓝集团没有出台系统性对应策略而发生的尬尴。一个只是停留在老板想法上的主张为何急匆匆的要往外抛，这其中的意味是复杂的。在杂家看来，这个想法至少达成了一个期望：就是随后在行业里对“美妆”概念的蜂拥和热炒做到了如愿以偿。名目繁多的什么“美妆论坛”“美妆学院”“美妆连锁”“美妆人才”“美妆财富”眨眼之间如火如荼遍地开花。论到其有什么实质意义，九九归一，不外乎把“化妆品”三个汉字变成了“美妆”而已。
行业媒体结合市场具体案例指出自然堂“市场表现低迷”和“发展降速”的原因与当初在取消订货会问题上的摇摆不定难辞其咎，杂家以为如此洞悉业态恐怕多少有些表面化了。这里首先要厘清的是自然堂订货会与代理商之间在销售作业层面上是一种怎样的关系，其次要透视一个品牌制造商（厂家）的经营行为，至少要分清什么是政策类的现象，什么是策略类动态。否则难以客观的分析企业在市场上的真实现状。
关于订货会，杂家在以上拙文中多次赘述：在当下的行业市场上“订货会”有两层意思。对小规模厂家而言，订货会主旨是招商会。无论挂上什么名头；对规模型厂家而言，订货会是厂家与自己客商网络定期补货（包括新品上市）的一种互动方式。区别在于后者不需要招商。自然堂公司内部称之为“营销例会”。由此开订货会，仅是厂商互动的一种形式。互动的内容（无论其中编排进去多少“秀”场节目）无疑都是以内部订货政策为轴心的。至于在商超渠道拓展中提高代理商供价的现象，同样属于厂商之间的交易政策的调整变动问题；至于对代理商开发的商超终端网点强行“切割”等现象，则应属于厂家销售部门的具体“作业管理”问题。其所依据的理由不外乎又是“总部”有什么新的规定等等。说到底还是归类在对厂家“政策”的执行上。由此可见，媒体所披露的自然堂市场上出现的厂商合作矛盾，折射出的多是厂家与经销商的合作政策在部分地区市场上出现“水土不服”现象。它是否具有普遍性，记者没有交代。比如在全国13503家专卖店、801家百货商场和423家KA超市终端网络客户中，与厂家因销售政策发生冲突的客户占有多少比例？因此而导致市场业绩下降的地区占全国市场的比重又是多少？对一个步入规模运营状态的企业而言，若要印证其整体市场出现低迷，个别地区客户在交易政策层面上反应的不适情绪是难以以偏概全的。
换言之，如果说具体交易“政策”类的因素不能断定一个规模运营企业的市场业绩起伏，那么导致此类企业的市场出现大幅度波动的原因显然是这个企业的“策略”系统出现了状况。这也是市场营销的一个基本常识。
什么是政策，什么是策略？相信有细心者会发现，这两个并不复杂的概念，在本土化妆品产业圈里可随处发现鸡鸭不分的现象。
所谓“政策”，是本土化妆品行业内约定俗称的说法。泛指厂家与商家之间合作交易的互惠条件。其中的基本范畴是：代理条件，供货价格，业绩返利，订货配赠，销售支持以及相关的承诺和约定。所谓“策略”，就无须赘言了。什么品牌战略，商业模式，企业文化，发展理念等等，但凡做市场的没有不念叨的。通俗的说来，政策与策略的不同，在于前者是点后者是圆。同一个企业内的政策与策略的关系，即由N个点构成了后者的圆。杂家所言的“鸡鸭不分”现象就在于此。我们常常遇到，当企业你与你讨论“营销策略”或《年度规划》时，你看到的大多可能是些代理条件或订货政策。无须讳言，这种现象的比率大到你会犯傻。
联系到行业媒体所披露的自然堂和代理商之间的具体矛盾，显然多是“政策”层面的冲突。而郑春影先生琢磨的“美妆店网络”无疑是策略层面的设想。把“美妆店网络”这个圆画圆，自然是一个完整的系统性策略。换言之，若要从策略的层面上查找自然堂市场“业绩低迷”和“发展降速”的例证，市场上频频出现“政策”类的不适和矛盾，不断与商家在具体合作问题上闹得鸡鸣狗跳，是洞察该厂家近年来在营销策略方面是否乏于创新着眼点。这趟“领先半步”的本土化妆品标杆企业列车是否在原有的轨道上残喘的领跑，是事物表象背后的焦点。仅从个别地区市场在交易政策层面上出现的不适去断言整体市场“业绩低迷”乃至“发展降速”，显然是有失偏颇的。
三、第三只眼看“尴尬”
CBO（《化妆品财经在线》）对自然堂在商超渠道初现的部分地区撤柜现象，用“尴尬”作以描述。文章分析其中的原因：除了对代理商供货价格调整的政策性因素导致的合作不适之外，涉及到了伽蓝集团用人的问题。即自然堂在引进“空降兵”之后依然出现商超渠道拓展不利的状况，对此尴尬，文章把它概括为：“从渠道品牌成长为消费者品牌的蜕变，对国内品牌来说，一直是一件艰难的事情”。这个论点和关于品牌属性的提法，杂家感到颇为新鲜。
在这个论点中，关于品牌的属性被划分为三类。即：渠道品牌、消费者品牌和国内品牌。
杂家姑且也沽名钓誉一回，在化妆品行业里胡混了这么些年，对这三个关于品牌属性和定义的界定，坦率的说，还是头回所闻。不知辞意出自何处，怕闹出尴尬，便在业内与一些营销专家交流讨教，普遍回应说不明就里。便疑惑：作为化妆品行业专业媒体《化妆品报》社旗下的网络媒体《化妆品财经在线》总不至于生编乱造吧？不知者不为过，于是只好用对应的方法作直观的理解。三个不同属性的品牌定义直观的理解为以下意思：
（A）渠道品牌和消费者品牌，是两个不同层级的品牌。因为渠道品牌要“成长”为消费者品牌，显然前者是低一个档次的品牌，后者自然要高出一个档次；
（B）渠道品牌要“成长”为消费者品牌，国内品牌是艰难的，显然外资品牌是容易的。于是可以理解，在渠道品牌里，既有国内品牌也有国外品牌。至少在当下的“消费者品牌”中还没有“国内被品牌”中的“渠道品牌”。
那么试问：渠道品牌是指哪个渠道的？
做销售工作的都知道一个基本常识：化妆品行业市场内有主流渠道和非主流渠道两大渠道板块的划分。如主流渠道中有：商场渠道、超市渠道和专营店渠道。非主流渠道中有电子商务、医药连锁、乃至传销老鼠会等等。所谓“渠道品牌”指的是哪个渠道的品牌呢？哪个渠道的品牌在“成长”为“消费者品牌”过程中相对更容易些？不会全都是一样的费劲巴拉吧？换言之，与之对应的“消费者品牌”是否意味着是与各类渠道完全不沾边不搭界的品牌呢？那么与渠道无关的“消费者品牌”都是在哪里销售呢？渠道品牌要“成长”为消费者品牌是否意味着要脱离现有渠道而驾鹤云霄呢？
如果没有理解错的话，记者把自然堂定义为“渠道品牌”，估计是指专营店渠道内的品牌。而“消费者品牌”应理解为具有国际知名品牌档次的商场渠道品牌。故而将自然堂在商场内遇到的经营困难归纳为“渠道品牌成长为消费者品牌”的艰难。那么商场，作为商业零售的一种主流形态在全国都是一个庞大的渠道，究竟该如何理解渠道品牌的说法呢？确实有点乱。
费如此的笔墨捯饬CBO文章中关于品牌属性的界定，意在思考本土化妆品从产业到媒体如何尽可能的做到更专业一些。所谓专业，并非需要装得多么玄虚。至少弄懂了再说，这是可以做到的。知之为知之不知为不知。至少不要在一些基本常识上弄得非驴非马。更不可为了吸引眼球而哗众取宠故作语出惊人状。自己不知所云还要对人家品头论足，这种现象无疑是行业中的另一种尴尬。
关于本土品牌进军商超渠道，现实中确实存在着客观上的难度。2000年后，源于中国商业零售业态的自身整合，原来计划经济体制下的传统商业零售形态基本被一分为三。即：商场、超市和行业专营（如家用电器，IT、家具、服装、饰品以及在之后逐步成型的化妆品专卖网络）。这一商业业态的游离同时也对商品的层级做出了区隔。例如商场岛柜和KA超外商区被国际知名品牌所占有，潜移默化的演绎成为了高端商品专有终端；超内货架的商品转而沦为了大众消费品的日用品；行业专营店自成渠道介于二者中间，能上能下。由此，作为高端渠道的商场终端客观上转化成了本土品牌需要长期攻克的高地。本土品牌在商超渠道拓展进程中短时期里出现进进出出的现象，在相当的一个时期里是可以预见的正常业态。把这种正常视为尴尬，至少是对行业市场缺乏基本了解的表现。
说到品牌“成长”，这是一个阶段性的词汇。品牌成长无疑是建立在企业成长的基础上。这就需要我们确立一个认识：如何客观认识企业“成长”的阶段性行为。
一般而言，企业的发展阶段通常分为“创业期阶段”、“规范期阶段”和“规模型阶段”。在这三个阶段中，具体的量化尺度，因行业的属性、产业的特性以及企业的个性等等综合因素的不一而同，难以有固定的公式去作界定。至少在企业管理学界至今尚没有见到统一的定论。例如在化妆品行业内，刚刚走出创业期的企业因某种特定的因素就有可能“一步登天”地进入到规模型企业中。这种跨越阶段的现象，就是产业特性的表现（也有营销专家把它归类到快速消费品产业的特性）。至于创业期的阶段标志与规模期阶段的标志如何界定，同样难有一个量化的尺度。因为其中还有一个历史时段的问题。对此杂家在相关的文章中有过论述：20年前说某家过千万，那无疑是规模型“大企业”；20年后的今天有谁说千万元规模的企业，老板都不好意思开口。尤其在化妆品产业领域内。
显而易见，所谓“成长”，如果不是文学青年的发萌，在以货币交换为互动目的的生意圈子里，“成长”的概念应多指企业在创业期的发展经历。
正如我们分析到的化妆品产业具有“一步登天”的特性，那么这个特性在企业发展进程中也会隐匿下跨越阶段时存在的弊端隐患。这种隐患会以不同的形态出现在企业下一阶段的发展进程中。仍以“美妆店网络”构想的案例为证，前面说过，践行这套思路是一个系统工程。不是拍拍脑袋就能做成的。这套构想之所以胎死腹中，它折射出的直观尴尬是，企业里没有人能把老板设想的这个圆给画出来。规模型企业与小规模企业的重要区别之一就是：老板的思路诞生了，就完成了他的角色义务。如何把这个思路去完善，去践行，哪怕是落入放在案头上的文字，必须要有人把它做出来。没有人能帮老板做成，是伽蓝集团“蜀中无大将”吗？显然不是。正如记者在文章中反映的，当下国际知名同行的企业人才几乎都被伽蓝“引进”了。那么是那些“大将”都是有其名无其实之辈吗？当然也不是。人家在没来之前做过的职位业界皆知，从你这里走出去的到了别的企业里做出斐然成绩的，同样不乏事实。大将不缺，人才不缺，老板的思路放在哪里没有人去完善，究竟是什么原因？恐怕不是一句两句话能说清楚的。更不是开不开订货会之类的小儿科原因所能导致的。
这对我们如何客观认识“自然堂烦恼”现象是至关重要的。
无须赘言，眼下的自然堂显然已步入了规模化市场运营的企业。当下他们遇到的经营增长难题，理论上是创业型企业在转换至规模型企业进程中所面临的阶段性链接的难题。其中突出的矛盾表现在由创业时的“一招鲜，吃遍天”在转入规模型企业后如何驶入规模性增长的运行轨道。这类矛盾在此阶段的频生，客观上是有规律性的。因为大多企业在介入这个轨道时都会发生“链接排异”现象。所谓“链接排异”，即是企业在两个不同阶段里不同性质的经营行为在兼容过程中所产生的冲突和碰撞。
企业在创业阶段和规模运营阶段中所表现出的经营行为的不同，在行为属性方面是有性质区别的。直观可辨的是，处于前者阶段的企业多是侧重于交易政策的钻营和琢磨。后者则显然需要依靠系统化的运营策略去运行企业。如上说述，在具体做法上前者侧重于“政策”的作业。而后者在构建系统性的企业运行体系时，往往会受到来自于创业时期诸多“惯性”行为的干扰。如果说在这个阶段中会发生什么“尴尬”的状况，“链接排异”中所产生的冲突和碰撞是主要的体现。
本土化妆品产业在历时不长的20多年间，已有充分的企业案例证明：在企业处于创业期转型为规模期的历史节点上，最突出的矛盾冲突，就是企业当家人如何把自己从前后两个历史角色中清晰、果断地分离出来。分离得利索与否果断与否，是决定企业在步入规模运营阶段后出现徘徊周期长与短的关键诱因。事实证明，那些在规模型企业门槛外长期流浪的企业大多都有黏黏糊糊拖泥带水抱残守缺反复无常的毛病。无须讳言，带着创业期的各种行为“惯性”进入规模运营的门槛是“链接排异”产生冲突和碰撞的根源所在。
对步入规模型企业不久的企业，如何尽快找到规模型运营的轨道，是进入这个阶段的企业所面临的普遍性问题，也是企业发展过程中的规律性问题。它不是某一个企业也不是某一个行业特有的现象。比如在本土化妆品制造商企业群体中所普遍存在的共性行为是：企业在小规模时普遍追逐的是彼此复制；走在队伍前列的品牌不约而同的又显现出“山大王”的行为和心态。于前后走过来的路径中，潜移默化的积淀下了许多在企业进入规模型运营阶段后与市场不相适应的矛盾冲突。这些矛盾说到底，实质上折射出的还是我国民营企业在发展过程中需要长期解决的自我优化问题。
用人也是如此。杂家曾与多位老板阐述过观点：创业的时候需要的是人手，进入规模运营期的企业需要的是人才。当然造势起哄炫酷耍宝的时候，需要的是人头。人手，是会干活的；人才是会画圆的；人头是会起哄的。因此，人才人手和人头在什么情况下什么阶段里如何使用，确实要有点说法。关键是不能混搭。（业界有HR专家指出：在中国市场上所有跨国集团的“圆”都是在境外总部画好了拿到世界各地市场去执行的。基于这个常识，从外资品牌引进的“人才”没有一位是画“圆”的角色。对此论断杂家不予置评）
客观而论，本土化妆品在各个发展阶段中走在前列的企业（亦即我们所说的G8/G20等一线品牌），没有一家经历过规模运营的阶段。这个群体走到了这里，大家都处在了一个起跑线上。它在考验着各自智慧和潜能的同时，也会让各自的局限性逐步浮现到台面上来。这也是客观现实。
四、多余的结束语：
谓之“多余”，意在有二：本文探讨由媒体批评企业市场乱象所阐述的有关观点，并非是对媒体有何不恭，亦非对文章作者有何质疑。纯是基于大家在讨论行业业态时所处的不同视角而阐述的一家之言。没有对与错没有倾向性。想到哪议到哪。如果说其中有什么态度，那就是：无论是发展中的企业还是荣辱与共的行业媒体，期望大家在共同发展的征程上，为本土化妆品产业健康发展计，不求兼济天下，但求独善其身。当然也包括类如杂家在内的水货专家共勉。
故谓“杂谈”。欢迎赐教。
（完）
本文刊载于《洗涤化妆品周报》、《新浪财经》、《中国化妆品》以及多家网络媒体转载。
