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视点：近三年内本土一线品牌哪家将出局?
由“中场拐弯”想到的
码这篇文字时正值巴西世界杯如火如荼。每当看到厮杀的两军在攻到中场时，忽然出现进攻方不如人愿地掉头转弯或回球本场，就不免联想到本土化妆品一线品牌在新时期里几次殊途同归的“中场转弯”现象。
新时期30年间，本土一线品牌“中场转弯”现象指的是：不是卖了就是蔫儿了。个中因素林林总总，杂家在过往的文章里多次做过分析，在此不做赘述(详见文后备注资料)。关于本土一线品牌阵营在新时期30年间形成的产业背景和商业路径，杂家有个“黄埔一期”和“黄埔二期”的论述。两期之间在时间上的分水岭，业者多以2000年为界线。以上文章分析的“中场转弯”现象多聚焦在对“黄埔一期”形成“中场”依据的论证，对当下如日中天的“黄埔二期”现状作以提示和告诫。今年在与某些一线品牌企业的交流中发现：撇开新时期阶段性的市场环境历史因素所导致的客观原因外，跻身一线阵营的本土化妆品企业在步入“中场转弯”路径上，有诸多内在迹象显示出他们都似有一些共性的征兆。
主流渠道的业绩增长乏力，是“征兆”显现的开端
本文主要着眼于2000年后的“黄埔二期”阵营。
缘于中国市场经济大环境在新时期30年间的不断转换，商业环境的演变注定了2005年之后跻身一线阵营的企业，与“黄埔一期”的大师兄们成型的历史机会和企业规模属性不同。例如：1985年之后首批创业的本土企业，至2000年期间，这一阶段的中国商业环境是在以国营百货商场为主体的商业渠道被新兴超市卖场摧古拉朽般地取代下渐显没落中形成的。例如小护士、大宝、雅倩等一线品牌经历了这个商业业态转变的自身营销策略的转变。即：在百货商场和超市卖场两大渠道中皆称王称霸。2000年后重整产业结构后的百货商业业态与各产业专营渠道(如：家店、IT、服装、食品、化妆品)的同步衍生，构成了商业渠道的地位重组，即：百货商场、专营连锁和卖场超市。于是本土化妆品商品也就面临着三大商业主流渠道的建设。因此在2000年之后崛起的本土一线品牌，能在其中一个渠道里取得优秀业绩就足以让他们跻身一线品牌的队伍中。如：百货商场的佰草集;专营店渠道的自然堂;超市卖场渠道的相宜本草。等等。这个商业环境演变的因素是不以产业自身的意志为转移的。是市场经济大环境的力量所造就的变化。
但是这一历史背景因素，既成就了“黄埔二期”跻身一线品牌的机会也打下了品牌自身发展的局限性烙印。能否与时俱进地应对市场环境变化而保持可持续增长，考验的是企业在剔开历史机会因素下的优秀营销素质。通俗地说，显现干货能力的时刻摆在了各家的眼前。
直观可见的是，因在三大主流渠道中各自称王而跻身于一线阵营的品牌，当主体渠道出现业绩徘徊的时候，调整和整合是企业必然要做的策略常态。然而，正是在这个调整整合的过程中，逐步显现出不同企业对自身现状的审视和认识出现了迥然不同的素质性差异。分析发现，这类“素质性差异”主要表现在以下几个方面：
一、对主体渠道业绩徘徊的成因属性审视不透：
如何审视主体渠道业绩徘徊的成因属性?
鉴于2000年后三大主流商业渠道本身对各自商业地位的塑造和定位，各渠道内的商品品牌层次也由此被潜移默化地区隔开来。比如对化妆品商品而言：在百货商场岛柜内的品牌，通常被为是高端品牌(京上广等一线城市至今还存在A类商场拒进本土品牌的现实);而专营连锁渠道因终端质量的区别(如本土优质连锁和外资品牌连锁)而将品牌分为上中下不等。其中，专营连锁店渠道内的品牌本身也具有上下延伸的属性。以护肤品为例：往上可攻占百货商场岛柜，往下可下沉超市卖场。如佰草集、自然堂等。而唯有超市卖场内的品牌大多被约定俗称地定义为“大众消费品”的“流通渠道品牌”。
所谓主体渠道业绩徘徊的成因属性，比如：以商场渠道为主的佰草集，若是出现主体渠道业绩徘徊，他们至少会检查分析在全国的商场终端网络是否达到“横向到边纵向到底”?如果还没有，那就将主体渠道的基本网络指标强化达标，即可出现增长。而在专营店渠道达到“横向到边纵向到底”的自然堂、珀莱雅，他们则会分析“店质店量”因素。并做出终端网络优质升级的计划和进度，以此来寻求渠道网络的业绩增长点。倘若上述两个渠道的案例品牌已经日期达标，对其他两个主流渠道的介入，毫无疑问是增长点的来源。比如佰草集下沉专营店渠道，自然堂、珀莱雅则上攻百货商场，下进卖场超市。这无疑是审视主体渠道业绩徘徊成因属性的基本着眼点。
与之对应的是，在卖场超市强势的品牌在面对主体渠道业绩徘徊时大多是迷失方向的。业界熟知的有：急匆匆划圈“套现”的D品牌和转做直销的L品牌即是印证。他们在主体渠道出现业绩徘徊甚至下滑时，表面上也都做出过不少的调整举措以试图整合。其中往专营店渠道“跨界”是不约而同的行动。直至他们心不甘情不愿地最终出局也没能破解为何跨界失败，根源性因素就在于对主体渠道业绩徘徊的成因属性认识不透。
杂家曾面对面地与上述企业当家人直言不讳地指出：企业对当初能够跻身一线品牌的历史赐惠机会没有足够地认识到，它同时也给品牌打下了自身发展的局限性烙印。这个“烙印”就是品牌钙化。以护肤品而言，专营店连锁渠道的一线品牌进攻百货商场渠道，虽然难，但是商品属性的兼容性相符(一瓶称之为“高端洗护”的洗发水它说的再玄乎，还没见哪家高端商场给个岛柜)。“出身”卖场超市渠道的护肤品品牌要跨界专营店渠道，商品属性的兼容性也是相符的。只是缘于渠道“层次”的差异，品牌在做出跨界决定之前，如何先解决好“品牌钙化”问题再做举动，是企业营销团队跨不过去的门槛。毋须讳言，解决“品牌钙化”问题首先需要老板有足够的认识，其次考验的是企业营销团队干货的能力。如果老板连这个意识都没有，再加上营销团队不具备品牌营销整合的水平，结果就可想而知了。而不容忽视的现实是，在此类企业里，但凡挂上个“总”字号头衔的人物，平时嗷嗷地目空一切，全然一副刀枪不入的架势，一旦让他来点真格儿的料道就现出了水货相，所谓调整和整合的结果，你闭着眼睛都能想象得到。
二、缺乏空杯心态，企业高层对过时的决定死要面子硬扛
清楚的案例证实：从卖场超市渠道已经出局的品牌曾经采取的跨界行动上着眼，他们的所谓调整整合举措大多不约而同地使过同一套路数：
1、处心积虑地挖专营店渠道标杆品牌的经理做操盘手;
2、出一套新品专供专营店渠道，以示区隔;
3、出一个新品牌专供专营店渠道，目的同上。
特别类似的举措是引进“人才”：年薪职位不在话下，一个不行再来一个。来一个使一招来两个使两招，大多结果是交椅没坐热乎就拍屁股走人了。几年之内换将如走马灯，弄得市场上的商家迎面就问：“你能做多长时间”?而掉头来企业总结出经验是一些培训大师们放出的至理名言：“什么是最好的?适合自己才是最好的”!
客观而论，这种在用人过程中的屡试不爽加剧了企业决策班底面对调整的困惑和迷失。但是很少有企业意识到，不断地折腾，不是引进的人不行，也不是新出的产品或品牌不行，核心问题依然是企业决策班底在如何解决“品牌钙化”与渠道跨界之间的融合关系上，没有得到根本的解决。
就引进用人而言，大多数企业都是寄望通过引入的操盘手能迅速嫁接上专营店渠道的商家网络，以图走捷径，吃快餐。并美其名曰“嫁接资源”。唯独没有注意到你引来的是人才、人手还是人头?解决“品牌钙化”现状，你是对大脑的引进还是对大嘴的引进?没有针对性地实施营销策略的嫁接，导致所有努力陷入沮丧的徒劳，症结不在你引进的人，也不在由此而出现的跨界“整合”套路，说穿了，在于老板自己认识问题和解决问题的水平。
但是，这些现象在此类企业里，是容不得指出的。
最为常见的表现是，为企业遭遇市场业绩的徘徊和下滑的现状寻找理论性注脚。
某顾问公司在与某一线企业负责渠道销售部门的高管们一起交流时被后者问到两个问题：(一)我们注意到，在一个渠道中做得优秀的本土品牌到另一个渠道里没有一家做得优秀的，对这个现象你怎么看?(二)我们在卖场超市渠道为王的品牌能不能进专营店渠道?这两个问题的提出实实地“让小伙伴们惊呆了”：
A.得出“在一个渠道中做得优秀的本土品牌到另一个渠道里没有一家做得优秀的”这个结论依据是什么?美肤宝、丸美、美素原本是专业线的品牌，转到日化线渠道后迅速跻身于一线品牌阵营中，你居然不知道?如上所述，百货商场品牌“出生”的佰草集转战专营店渠道即刻业绩大展，你居然不知道?近几年自然堂进入百货商场渠道攻城拔寨，在3000家本土品牌中鹤立鸡群，你居然不知道?
B.当顾问公司将上述问题转问负责该公司市场策略部门的高管：对负责渠道销售部门高管们提出的问题是怎么看时，这位起着Ivan洋名儿据说曾在宝洁公司打过工的“总”字号人物居然说：他们销售部门的问题从来不在我们的考虑之内。
不明觉厉哦。
据该公司老板自释：进驻专营店渠道，他们从2006—2007年就开始了。顾问公司直观的反应是：时至今日前后七、八年的时间，专营店渠道的业绩不足市场业绩总量的20%。这显然是一锅夹生饭。更重要的是，企业的高管团队在历经了七、八年的历练之后，竟提出如此低级的问题，真闹不明白该公司的营销团队处在一个怎样的水平上。于是弱弱地问一句：公司对着七、八年间不尽人意的跨界结果有何看法时，老板给出了两个回答：(1)她有六七年没有过问公司市场上的事情了，都是放手让大家干;(2)每个企业有每个企业的文化，每个品牌有每个品牌的基因。一个企业不可能无限制快速增长。会有生存期、快速成长期、缓冲期，甚至有下滑期等，这也是企业发展的客观规律。
多么高屋建瓴的概括!遗憾的只是答非所问。
企业高管团队提问题问得如此低级，老板面对市场现状总结的如此高大上，这是什么征兆?
顾问公司是个特殊的行业角色，他们每天游走于行业圈内的企业之间，不论合作过的还是没有合作过的公司，坐下来一搭上话，脑海里立刻呈现出的直观上感觉是：同等规模型的企业，各自成就业绩的天时地利条件或许是相同的，不同的是在于面对可持续发展的问题上，会逐渐出现差异。这其中在老板与老板的比较，高管与高管的比较乃至团队与团队的比较中，即可显现出“征兆”的端倪。
这种端倪显然会让业者感受到，进步必然有进步者的道理，出局必然有出局者的根源。而这一切都取决于企业当家人在企业面临重大抉择时，所显现出来的意志和主张。
(未完待续)
本章点评
本工作室自2008年起至2012年，连续五年对本土化妆品产业市场作年度动态的盘点，视点是否全面，焦点是否准确，观点是否客观，皆乃抛砖引玉的一家之言。2013年没再做《盘点》，是缘于2010年之后的连续三年期间，本土一线品牌阵营内没有哪家出现突发性的“移位”变化。特别是本土G8队伍的格局都相安无事。2013年除了“上海家化卖平安”引发的揭家丑八卦外，行业市场已明显地进入了“没话找话”的郁闷阶段。2014，年已过半，一线品牌没有出现“移位”变化，折射出二三线品牌阵营的冲顶乏力。这个沉闷的时期预示着本土化妆品产业群体将会出现怎样的变化和演绎，是值得业者关注和研究的。
欲知分析，且看下回分解。
本文备注资料：
(1)http://blog.sina.com.cn/s/blog_5014f09d0101hfc2.html《三大理据印证：本土化妆品产业面临十字路口》
(2)http://blog.sina.com.cn/s/blog_5014f09d01019mpa.html《少拿“正能量”说事儿：正解中国化妆品产业发展周期与“洗牌”现象》
(3)http://blog.sina.com.cn/s/blog_5014f09d010132xg.html 《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪象》
