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辞海里没有误区一词。直观释义应是，于无意间进入了一个不是本意、甚至与主观意愿相反的境地。导致误区产生的逻辑演绎路径多见于——原本计划要走A的路线，结果却进入了B的区域。值得讨论的焦点在于，此类效应的发生，大多是在不以当事者意志为转移的状态下，演绎的结果。我们权将这种现象定义为“行为逻辑变线”效应。
行业中的化妆品专卖店与厂家自建的品牌专营店有何不同？无论基于哪一种动机，在厂家实施开店过程中，“行为逻辑变线”效应所演绎出的路径却是大致相同的。简析如下：
（一）数量变线效应：
起初，刚开发一两家店的时候，多会被门店当日的销售额所惊喜——1天能卖多少多少钱。这在别人家的店里是不可能做到的。于是奔走相告。开了3家5家店也还算正常。开到10家店以上，各种各样的问题就不断滋生出来。首当其冲的是现金管理问题；其次是人员流动问题；商品流动问题，活动物料核销问题，等等。一句话，随着开店量的增加，人、财、物在终端店面的经营管理问题全都浮上了台面。这是开店之前所没有预见到的。
（二）效益变线效应：
依照在一座普通地级市中心城区开店成本计算：化妆品店面面积基本为30㎡，最低按6名员工配置，房屋租金、薪资福利、商品流动资金成本、销售税费以及各类杂费合计，每月基本支出约近8万。（店面装修、设备投资摊销暂且不计）。若按平均销售30％的毛利计算，店铺每月零售额至少要达到25万—30万元之间才能保本；这样的效益指标，无论在省会城市还是一般地级城市，即便是在一个繁华商业街区内的门店内，即便是一个知名的国际品牌，让一个单品牌的单店销售业绩扛起来，也是决然做不到的。于是就出现了，自家店卖自家品牌的销量比别人家店多，的确得到了验证。但是单品牌销售利润养不活一个店的开支现实也同时摆在了老板面前。为此，引进其它有影响力的品牌进店，是别无选择的生存之道。
（三）地域变线效应：
在本城（企业所在地城市）的化妆品店面经营相对容易管理；物流送货、人员招聘、促销活动、资金回笼等等，差错率较少，工作效率也相对较高。可是异地城市的店铺经营和管理就不那么顺畅了。首先是物流问题。单品牌单店销售的商品货量相对极少（尤其货值高的品类）。若是全部走快运运输，成本无疑之高。如果给店铺多发货预存，债权债务的责任没有承担人；由此货物管理的风险就上升到了台面。其次同样有帐务管理、人员流动、商品流动、物料核销等系列问题需要面对。于是，导出了须要有专门的经营管理机构来专项对应，已呈现实。
（四）投资变线效应：
开一家两家店，资金不多，财力方面无关痛痒。开十家八家店，也无所谓。开到百家店以上，资金压力的滋味就显现了。账不复杂：
一家化妆品店按全年租金＋装修＋硬件设备投资+基本流动资金＝30万元/店，100家店就是3000万。300家店=9000万（近亿）。一个亿的资金被占用意味着什么？它足以影响到5个亿规模的企业运转！而300家店是什么概念？远远不足一个小省的终端网络格局。这项投资的“底儿”到底有多深？
参考：某企业对一个地级市区域规划的基本网络指标：
1个地级市中心城区按10家店规划；（此量为一般地市中心城区专卖店布局量的10％—15％）
1个地级市平均所辖10个县；（不含开发区、工业区等）1个县城计划2家店＝20家店；
1县10个乡（10个乡×10个县）1个乡镇1家店＝100家店。（按80％计划建店为80家店）
总计为110家店。保守起见，按90%执行。基本为100家店。
不难看出，一个地级市的终端网络基本指标为100家化妆品店，一个中等规模的省份平均为10个地级市。那是多少家店？这账也不难算（1000家店）。而放眼全国市场，300家店是什么概念？那真叫“八字没划出一瞥”。显而易见，如果要将全国的省区“开发”完毕，所需基本资金没有50—100个亿作支撑，无异于做白日梦。因而对一个年度销售额几千万、几亿、甚至十几亿的企业而言，50个亿，无疑是个天文数字。
（五）管理变线效应：
由于很快浮上台面的店铺投资资金问题，无论是本城或是异地的开店计划，大多出现了“急拐弯儿”。为控制开店的资金压力，店铺开发的形式以及经营性质也随之出现了多种多样——有总部独资自营店；有合资合作店；有品牌授权加盟店，还有整店承包（出租）店等等。由此，总部在对各店实施统一管理中，又导出了如何规范店铺经营产品，如何统一店铺品牌形象，如何与合作者统一店铺发展理念等问题。事实上，除开总部独立投资的店铺外，其它各类性质的店铺，由于利益的驱动和生存关系的现实性，在店铺具体生意经营的倾向性方面，是很难达成共识的。这才发现，自己的化妆品店未必听自己的指挥。
（六）诚信变线效应：
事实上，除开与生俱来就“自产自销”的企业，每一个厂家在创业期都是走与经销商合作的路线。因此，制造商与下游的经销商、零售商的合作关系已确定在先。这个关系的主要规则之一，是制造商对下游合作商经营辖区唯一性的承诺。惟此才达到了商品开拓市场的初步目的。而现在，厂家直接到区域内开发网点，无论基于怎样的口实，无异于下游合作商在为“东家”放羊时，东家又往羊群里放进了披着羊皮的“狼”。这种行为实质上是对双方约定的合作规则的越位。其结果无异于到合作商篮子里拿鸡蛋。下游客户审视这类越位行为，无疑会被纳入诚信领域内拷问。
（七）目的变线效应：
事情演绎到这个地步，投资者蓦然回首，发现无论基于哪一种动机，当初开化妆品店所企望的目的几乎荡然不见。而各地店面所呈现的共性现状，基本如下：
（1）店中引进的其它知名品牌或相近的品牌比自己牌子销量大，已不是焦点。反思品牌竞争的初衷，实质上是在“为他人做嫁衣裳”；
（2）零售业的经营管理，需要的是精细和精准；于是必须配置专门的经营管理机构和引进相对专业的人才；因而实际人均成本并未节省；这便成了打造的是金碗，卖得却是“米饭”的现状；
（3）由于投资门店的资本来源于总部，导致主体产业资金链吃紧，只好强做轻松；
（4）缺乏对化妆品业产业结构的专业知识，更缺乏专业运营人才；外行领导内行，增加内耗。其所造成的“瞎折腾”氛围污染总部环境氛围，导致员工游戏企业理念；
（5）缺乏与合作者构建规范的资本权益一体化合作体系的操作系统；导致合作者成分复杂，不断地产生解体或纠纷，严重影响了总部企业在行业的声誉；
（6）哪座城市开店，就意味着放弃了哪座城市下游客户的利益专属性合作。实际上等于放弃了这座城市。即或有少数客户进货，那也只是当生意做。没有价格规则的遵守义务，更没有品牌行为的维护义务。
（7）人多才能势众。化妆品品牌更需要“势”气衬托。在一个城市环境里，数量极少的专卖店，极易被变化快速的城市环境大势所淹没。即便店面可以存活，实际上品牌被“锁”在了孤店中。很快就成了被人们遗忘的角落。品牌影响力并未因品牌专卖店而得到张扬。
（8）同等大量资本的投入，与没有投资开店的同类竞争品牌相比，无论行业市场占有率还是渠道网络占有量，包括同区同城的单店销量，并未超越对手。甚至在规模和年度递增幅度上存有相当大的差距。投入产出比的效能质量难以比拟。
（八）角色变线效应：
商品制造商的使命是什么？——实现品牌价值。而实现品牌价值的唯一途径是消费最大化。而支撑消费最大化的唯一平台就是终端网络。据不完全统计，截至到2007年底，仅以中国大陆城市中心城区市场（不含乡镇）数据，各类规模等级的化妆品专卖店应在5万——8万家。而另一项调查显示，在开店数量最多的一家企业中，全国店铺总量不足500家。不足市场总量的1％。其中由企业独立投资的店铺不足20％。店铺主要布局区域仅在3－5个城市之间。某企业在自建的专卖店网点内的主要绩效格局如下：
（1）店铺投资额已高达近亿元；其中属于企业投资的房产店面不足店数总量的3％，独资店铺的租金，随着房产市场的不断彪升，导致店铺租金以平均每年30％－50％的幅度增长。专卖店的品牌资产评估由于店面产权的属性关系，实用价值与实际投资资本回报率远远不成比例；
而隐性的压力在于，店铺销售利润在受到租价等成本压迫缩水的状况下，时刻加剧着店面经营的不稳定性情绪。
（2）合资类店铺的管理话语权之争，与生俱来地伴随着店铺的合作运行。始终处于如履薄冰的沟通状态之中。影响着团队处于心照不宣的状态下工作。其次，此类店铺资产属性的因其“不和谐”因素而更增加了不确定性，比起独资店铺的价值认定，几乎无法计值；
（3）品牌授权加盟店的实质效应，除开店铺的门扁和淹没在众多品牌促销活动POP中的店面VI视觉以外，店内的商品销售倾向性，几乎找不到厂家的感觉。毫无疑问，店内经营的品牌业绩绝非授权品牌独占鳌头。
G企业老板的自问，道出了许多反省：“借用相声界的一段名句：在零售商中，我是厂家做得最好的；在厂家中，我是零售店最多的。”然而，另一个事实更让老板郁闷——被老板视为目标竞争对手的Z品牌，三年内翻了两番，其中某地一家普通专卖店的月销量远远超过G公司同城业绩最好的“旗舰店”。——自家开店的意义在哪里？
案例很简单，宝洁公司每年在大陆200亿的销售业绩，没有一分钱来自自家开发的专卖店。
