年关临近，经销商如何与卖场签订新年合同？

王济保

年关临近，新一年即将到来，经销商的销售业绩也即将迎来高峰，能不能完成任务，取得厂家的返利在此一搏，业绩压力大大同时一个很现实的问题摆在眼前，卖场合同新年扣点又要涨，利润又被压低了一截，费用一年比一年高，怎么才能取得较好的新年合同？

与卖场合同谈判的重要性：

有一位做经销商，经营着一家商贸公司，为一家全球知名的卖场做供应商，代理一些女性化妆品。众所周知，这类商品属于高利润高回转的商品，按道理，在一个客流量相当大的卖场应该是非常有经营空间的。事实上，这位经销商朋友苦撑了半年后饮恨退出。在问及原因时，他给我算了一笔帐：单店月销售额在5万，成本为2万，毛利3万。卖场扣点共计34%，计1.7万；由于附加值高物体小，丢失损耗1.5%，约计750元；员工工资为每人底薪1200元+1%提成=1700元，卖场促销员管理费每人每月1000月；送货人员工资1200元；送货车费成本约计每月400元；促销费1000元；节庆费2000元。共结利4950元，其中，进场费分摊、财务等后勤工资及商品积压折损未计入。算完账后这位经销商苦笑，看起来经营状况还不错，最后是竹篮打水一场空，都给别人忙活了。其中由卖场收取的费用共计金额高达总销售额的45%。 相信很多供应商都有类似的经历，对于在我们的经营领域有着不可替代作用的大卖场，又该怎样去与他的霸王合同抵抗来保障我们的利益呢？

        与卖场签订合同其实就是一个谈判的过程，首先要先了解一下卖场对待合同的态度对症下药,只有知己知彼才能百战百胜：

知彼（对方合同信息探营）：

1）.合同总费用的收入额及百分比.

如果采购人员可以完成上述的指标才会有机会达成这个指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到费用,可能在谈判的过程及年度结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关,有些费用是固定收取,有些费用是依销售额的百分收取的.

当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达500万时给10%,超过500万以10%比率给费用,另外年度返佣就会以合同签订收费.2.未超过500万时必须给予50万保障费用入.每年在新合同谈判时KA大卖场主管会给采购人员,明年合同签定合同总费用的收入额及百分比.

2）.竞争对手的末端消费者价格.

KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判

3）.进场商品价格及毛利.

每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是35%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时,进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.

4）.合同谈判次数及签订时间.

每一个KA大卖场的采购大主管,都会给自己所属的采购人员,在合同谈判时间上的压力,每个厂家只能谈几次,每次多少时间,在什么时间必须将合同签下来.例如某外资大卖场,每次与厂家谈合同或促销排程,以2个小时为限,合同谈判次数不得超过4次,在规定时间(2月以前)内一定要将新年所有合同签订下来.

5）.合同厂商签订的家数.

采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今年度必须要签定合同的家数,当然会比照前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).

如果这采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万,如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它4家来支撑另外100万是不可能的事,所以签订合同家数也是合同收入的保障,采购若未能详到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额,那这采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标.

6）.商品实际销售毛利.

当年度结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格发票金额减去商品进价金额,得到销售毛利额, 销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标,会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.

7）.责任销售总额.

KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.

8）.促销档期安排品项.

KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.

9）.促销品市场最低价格.

促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.

10）.促销品项每档销售量.

KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时,会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨,无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.

11）.促销商品促销期间缺货.

KA大卖场的采购人员有一个很大的压力,就是促销期间的促销品项缺货,如果在促销期产生严重缺货,将受到门店的追讨,门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议,所以KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.

12）.进场品项选择及陈列位置.

KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.

明白了以上卖场合同的主要内容就是知彼，下面我们还差知己，只有做到知己知彼才能打败敌人：

知己（分析一下我方的优劣势）：

1）.我方产品在卖场的优劣势是什么，是否可替代。

2）.和卖场打交道的业务人员素质如何，耐性如何？

3）.产品品牌知名度如何，在卖场的利润贡献怎么样.

4）.和采购的客情如何？

5）.我方产品在该卖场系统销售占比如何？撤出后销量影响如何？

出招：

1）.以退为进:  在与卖场谈判的最终必须拿出一个结果。当卖场提出的条件无法接受时，为避免双方谈判陷入僵局，可以变通地解决。拿签合同来说，大卖场的合同敏感的地方主要是费用，有经验的经销商会在交费形式上来变通，交现金还是帐扣，交固定金额还是交扣点，通过预算和比较选择对自己有利的一种方式。

     很多大卖场的采购在续签合同时为了说服经销商加高合作条件会测算很多数据，一般都是通过预计下一年销售增长率，来描绘一个美好的蓝图，最终目的是增加费用。因此，经销商必须在谈判前详细了解本年度经营状况，连续几年来的销售趋势，本年度赢利情况，以及分析来年可能出现影响销售的因素，依此对新一年的经营状况做出准确的判断，做为合同谈判时的依据，同时参考这些选择对自己有利的交费方式。

    对于全年的经营来说，扣点和固定金额是有很大区别的。特别对于销售状况不太好的经销商来说，表面看来不算多的固定费用，由于其销售基数过小，占比是非常高的。而对于销售额较大的经销商来说，相反的，由于基数很大，可能看起来微不足道的百分点实际金额却是非常可观的。当谈判无法达成一致时，可以提出改变缴费方式等方法迂回谈判，缓解谈判气氛，让双方多一份选择，促进达成共识。

2）.先入为主： 这里的先入为主不是说在与卖场打交道时，先表白自己。它的前提是，基本清楚卖场的目的，或者说在了解卖场的需求后，先制定一个基本范畴，将双方的谈判资源约束在一个范围内。它可以在不知不觉中将采购的思维禁锢在一个界线内，大大缩减了卖场期望值的上浮空间。就仿佛是一杯水一样，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有区别的。

3）.暗渡陈仓：面对卖场不能改变的合同，可另行注册一个公司重新入场（虽然得新交入场费，长远看也是得大与失）会得到一个费用和扣点方非常低的合同，此举要做的严密。

4）.团结力量：对大卖场最有力的抵抗就是“团结一切可以团结的力量 ”。清退一个供应商对卖场几乎不会产生影响，供应商大面积的退场最终会导致卖场无货可卖无商可招。 当尽可能多的供应商一起为了利益争取时，所言所行才会有力度，才会让卖场为保全他最终的利益而不再签定霸王合同。

5）.先听后说：谈判之前一定要制定一个详细的时间和方案底线，先听对方的意图，然后分析问题再发力。

6）.走为上：做了多年卖场，卖场费用和扣点年年上涨，年终之前仔细核算一下子该系统的销售与利润，如果卖场并非强势渠道则该放弃时就放弃。不要觉得是鸡肋就不舍得。

结语：相对于卖场的强势地位，和卖场谈判虽然处于弱势地位，但也不能一味示弱任人宰割，要抓住敌方弱点以强击弱，同时和其他厂家联合起来一起对抗。卖场和厂商的博弈还将持续。