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日志

分享 什么是小型门店的底层结构
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潘文富

 

小店,小生意,老板一个人全部搞定,这生意结构理应是简单的。

但是,生意就是生意,尤其是当前这个市场环境下,简单操作就能赚钱,重复就能持续的生意已经越来越少了,要生存,要增长,要发展,就得要认真对待,要理性而全面地看待生意。重新审视当前的生意结构,尤其是门店的底层结构是否健全,是否稳固。

 底层结构,是门店生意的运营基础,相当于房子的基石。

一、生意运营的基本点

1.合法合规。

2.状态正常。

3.基本运营环节完备。

二、门店底层结构包括的主要内容点

1.发展规划。

2.基本的安全保障和防护措施。

3.店面内外的现场环境。

4.基本的设备配置(包括软件)。

5.对顾客进店的基本接待流程,以及对老客户的基本维护机制。

6.商品功能的定位及多商品的组合设计。

7.本店的基本外部关系管理。

8.若是请人的店,还要设定人员编制,岗位分工,工作能力及态度。

三、底层结构的价值所在。

1.明确努力的方向。

2.门店的各基本环节健全,能正常运营。

3.有个基本的外在形象,路过的行人能产生一个记忆点,让进店顾客能放心,建立初步的信任。

4.基本规范化的接待,不至于堵客进店或是赶客出店。

5.对可能出现的问题和危险,有提前预知和对应防范措施。

6.底层结构是搭好台子,让商品来唱戏的。

 

接下来,简单介绍底层结构所包括的各模块内容点,店老板们可做些对照,看哪些环节需要增补完善的:

一、发展规划

1.这个店今后往哪个方向走,是维持现状?是做大?是做品牌?是开分店?是整体加盟?还是考虑转让?

2.基于未来的发展方向,测算所需要的资源。

3.初步设定推进路径,或是阶段性的目标。

4.测算有哪些工作是需要提前做的,例如要开分店的话,就要提前开始选人储备人,并着手建立工作标准和整店规范化。

二、店面环境

1.店外环境,东西不乱摆,避免堵客进店。

2.店外的环境虽然属于公共区域,但也要有所维护,体现出门店的公德心。

3.店外的设置,例如店招、橱窗、灯光、特卖花车等等,争取让过路行人建立记忆点,最好是正面记忆点。

4.店内的吊顶高度,地面颜色及材质,灯光,温度,气味,背景音乐,货架布局,色彩,补白,动感,商品陈列,价签,说明标签等设计,以及店内污点及不当物品的清除,避免赶客出店。

三、安全

1.政府手续完整,不超出经营范畴,假冒伪劣及侵权商品不涉及。

2.水,火,煤气,电,货架倒塌,高处物品坠落,地面台阶电线绊人。

3.人为的骗,盗,抢。

4.进店政府职能部门的汇总清单,明确职能范畴,进店标准,进店频率等,避免被骗或是导致冲突。

四、顾客接待

1.顾客进店的迅速反应。

2.对进店顾客的快速识别技术。

3.基本的招呼用语。

4.基本的接待流程设置。

5.接待过程中的表情控制,肢体动作控制,口气检测。

6.基本的应答话术与禁忌语言。

7.有价值客户的精细化接待和建档。

最起码确保不要得罪顾客。

五、商品设置

1.商品的类别设置。

2.商品的档次设置。

3.商品的功能设置(引流功能,利润功能,流量功能,学习功能,品牌形象功能,满足特定顾客的功能)。

4.商品的陈列设置(价格带陈列,品牌陈列,功能陈列,活动主题陈列)。

六、基本运营措施

1.引流措施,通过什么方式,吸引顾客进店。

2.周边邻居门店的关系建立,建立运营生态圈,整合外部客户资源。

3.门店线上信息平台的建立(微信公众号,微店,直播平台等)。

4.对客户的功能化定位。

5.大客户的基本跟进维护。

6.老客带新客的持续推动。

7.异业联盟的开发。

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分享 专卖店的年度生意规划包括哪些内容点
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潘文富

关于生意的发展,有几个基本点:

1.生意的发展,不在乎起步时的规模大小,关键是起步后的发展速度。

2.生意没有原地踏步,要么前进,要么后退,萎缩,甚至关门。

3.基于成本的固定增长和竞争的加剧,生意只能向前看向前走。

专卖店的生意,虽然体量相对小点,但同样也要考虑发展问题。具体怎么发展,得要通过建立发展规划来体现,规划也有大小之分,大规划要放眼考虑到未来三五年乃至十年的,小规划也得要至少做一年的。

那么,专卖店的年度生意规划,具体包括哪些内容点呢?

一、明确方向

简单点来说,就是你想把这个生意做成什么样?常见的有:

1.维持现状即可;

2.做大,做大业绩,提升利润;

3.塑造品牌,提升知名度;

4.开发产品;

5.找店员,店老板自己开始脱身;

6.规范化,建标准,做流程;

7.单店到多店,开成连锁店;

8.对外进行加盟输出;

9.整店转让,生店开成熟店卖。

方向没有好坏,只是选择合适自己的。

二、当前的生意情况汇总

1.平均的日进客量,月进客总量;

2.平均客单价;

3.日均流水,月均流水,年度总流水;

4.年度销售淡旺季曲线;

5.进店顾客的成交率;

6.老客户生意的占比(回头客的情况)。

三、客户情况

生意是基于客户来做的,客户的数量决定了业绩,客户的质量决定了利润。

1.先对当前客户情况进行盘点,客户的总体数量,总体活跃度;

2.当前老客户的档案建立情况;

3.当前老客户的客情维护措施,及涉及成本情况;

4.当前客户是否进行了功能化划分;

5.计划在新年度的客户拓展数量目标;

6.客户档案的建立目标;

7.在新年度的客户功能化设定;

8.新年度的客户关系维护措施。

四、产品/项目

产品和项目,是赚钱的工具,选产品就是选择赚钱的工具,而不是产品本身有多好。

1.当前实际的产品类别和销售占比,对应的利润贡献占比;

2.当前的产品功能化设计;

3.基于市场环境和顾客需求,在新年度的产品组合规划;

4.计划引进的新产品和项目;

5.新的产品功能组合设计。

五、店面环境

1.保洁标准的设定;

2.现场环境的布局调整;

3.设备设施的添加;

4.店招和橱窗更新计划;

5.局部或是整店翻新。

六、店务管理

1.当前员工的工作范畴划分;

2.当前员工的职业技术培训安排;

3.新招聘员工的规划;

4.储备员工的建立;

5.考核方案的调整。

七、运营生态

1.门店所涉及到的政府职能部门及事务盘点;

2.门店周边邻居的关系建立;

3.配套服务商的建立或优化。

八、生意拓展

1.线上部分的建设,微信公众号、小程序、微店、网店、小视频直播等;

2.本店的知名度宣传活动;

3.异业联盟推进;

4.邻居门店的引流;

5.引流商品的增加;

6.老客带新客的措施。

九、结果目标的设定

前面列的是过程类的工作,做好过程,才有结果。

常规的结果类目标设置:

1.年度销售额;

2.平均的毛利润率;

3.年度净利润值;

4.稳定的老客户数量;

5.建立完整档案的客户数量;

6.客单价;

7.发挥作用的邻居门店或是异业联盟。

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分享 终端客户就是业务员的兵权
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潘文富

 

打江山的时候,皇上需要将军们带领大军扫平敌寇,屡创奇功。待无战事,将军们手上的兵权,则又是让皇上头疼的事,眼瞅着士兵们只听将军的,皇上还得出钱财粮草供着,想搞个调动也很难,动不动人家就来一句:“将在外,军令有所不受。”

经销商老板一样有这个痛苦,下游零售客户早期都是老板的客户,有了业务员之后,这些客户可能就是业务员的客户了。

老板的本意,是招些业务员来,从事当前零售客户的销售维护工作,诸如拜访陈列理货推新品抄单收款送货退换货终端生动化促销活动执行等等。同时,还要持续进行新零售客户的开发工作。就像军队将军们一样,既要带兵打仗,还要招兵买马。老板也会通过网点数量(新开数)销售额回款产品结构陈列标准费效比等维度,来考核或是激励业务人员。当然,在管理思维上,老板仍然是把业务人员当成了车间里的生产工人,从事定量定性的工作内容,多劳多得,少劳少。这些年又引入一些数据化的管理系统,例如各种手机的销售管理软件,再把业务人员的工作规划,拜访路线,销售情况等进行透明量化,表面上说是提升业务效率,实质上就是更好监督业务人员,就像在生产车间里装上一堆摄像头来监控工人干活一样。

但是,业务人员可没这么想,每天都在接触产品价格促销政策多元化的供货方各种需求方物流倒货的,稍微整合一下,就是自己的生意了,若是这个脑子还转不过来,那也别干业务了。换句话说,现在到经销商公司上班做业务员,只想着挣工资奖金,基本上是不太正常的。正常的业务人员,都会考虑如何利用公司几百上千的下游客户,自己做点生意,实现自己的利益最大化,这也是一种变相的创业嘛。

至于怎么玩,方法就很多了,诸如虚拟网点联合吃促销政策差额卖高价伪造退货截留陈列奖励虚列终端费用临期品处理占用应收款卖私货做兼职等等,有十几种之多一旦产生个人收益,自然开始对公司的规范化管理有强烈抵触,例如反对上数据化终端管理,不肯更换公司的集中通讯工具(手机号微信号),不肯轮岗,抵触开新网点和卖新品(因为太浪费时间)。若是掌握在自己手里的终端客户数量多,且质量高,那就可以考虑跳出来单干了也就是将军要起兵谋反了。

将军们有本事招兵买马,就有本事起兵谋反,皇上对将军们是既要用又要防,那老板们怎么办?一样啊,既要用,又要防,有些基础管理措施还要建立的,诸如:

1.社招不如熟人介绍

多少还有个牵制线,无牵无挂的下手更狠。

2.从接触到入职,至少隔半年以上

这样有充足的时间和机会来进行磨合,以及互相了解。

3.查背景

违法犯罪记录,前任公司的离职原因,司法诉讼记录,个人征信,个人名下手机卡数量等等

4.是不是老板

你以为招了个业务员,没准招了个老板进来了,人家是来卧底套取客户资源的,所以,还得上国家企业信息公示系统,查查这个应聘者是不是老板来着。

5.设置客服

500个客户下设兼职,500个以上设置专职专司与所有下游客户的双向信息传递工作,公司有什么事需要告诉客户的,客户有意见和投诉需要反馈给公司的,都通过客服来进行。包括一些简单的小客情工作(生日祝贺)也由客服来做。

6.通讯工具集中化

也就是把业务人员与客户之间所使用的各类通讯工具(手机号,微信号,电子邮箱等),全部改为公司集中配发,若是老员工的换不了,那就从新员工开始。

7.督查岗位的设置

业务人员究竟跑了哪些终端,在终端究竟干什么,还是有必要进行抽查的老板没精力跑的话,还是有必要设置个督查岗位,持续进行抽查当然,督查得要在外部找兼职,身份保密,业务人员只知道公司有督查在跑终端,定期资料照片会发到公司来,但这个人究竟是谁,大家都没见过,这样才有督查效果。

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分享 厂家赋能经销商,图的是什么?
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潘文富

以前就是简单的培训,后来叫增值服务,现在又叫赋能,就是厂家在技术层面对经销商有些帮助,主要也就是上上课,提供些系统工具,参观些市场。单次搞的叫论坛,多搞几次就叫商学院了,再大点就叫战略伙伴陪跑项目。

这事一般都是厂家主导,都是生意人,厂家这钱花下去,总得要图点什么吧,常规的一般是这几点:

1.厂家做善事,纯粹地帮助经销商,不刻意地图回报。

2.提升经销商的销售能力,当然只是推动经销商卖自家产品的能力,诸如产品知识、铺市、陈列、活动、动销等等,都是为了厂家产品更好地销售,例如增长销量或是调整产品结构。至于经销商为了提升销量而出现的成本和风险增加,那就不管了。

3.通过赋能,给经销商进行市场空间和生意机会分析,引导经销商关注这些机会点和增长点,从而有信心提升业绩,或者给经销商施加压力,若是不做增长,就要新开经销商,或是被竞争对手做去了。

4.由于厂家要持续进行年度业绩指标的增加,所以给经销商要安排对应的赋能。一方面要求经销商增加销售业绩,一方面也对应地给支持服务,尤其是解决因为销量增加而给经销商带来的新问题(成本增加,管理难度复杂化,终端掌控不足,应收账款增加等)。

5.推动经销商的整体企业化升级,健全组织架构和岗位设置,建立标准和流程,完善对接端口,实现经销商与厂家各部门的有效对接,减少厂商之间的内耗。

6.持续的赋能活动,对经销商的持续引导和洗脑,打开经销商的格局,实现在发展意识,战略规划等方面的价值观趋同,厂商价值一体化。

7.通过赋能和分享,引导经销商看到更大更好更精细的同类经销商,对照发现经销商自身的不足,打消经销商的自我膨胀心理,避免陷入停滞状态。

8.赋能给经销商的业务团队和中层干部,争取经销商员工对厂家的认可度,在今后的工作中,提升对厂家工作的配合度,以及在经销商老板面前的正面影响力,并在一定程度上分化经销商员工与竞争对手企业的关系。

9.对比竞争对手的不赋能或是简单培训,体现出本厂家的用心,专业度,系统化,以及对经销商的重视。

10.为全面数字化销售管理体系做铺垫,数字化就是要把经销商的生意透明化,尤其是下游销售网络的信息和动态情况,这样方便今后更好地架空经销商,控制经销商,或是更换经销商。

11.赋能是为了掌控经销商的下游销售网络,建立厂家到终端客户的直接关系,一般是以帮助经销商进行终端网络梳理或是客户管理系统再造的名义来推进。

12.通过帮助经销商解决实际问题,换取经销商对厂家的支持,前提是大家都讲良心。

13.对尚未合作的经销商进行赋能,实现厂商在合作前的利益产出,以推动厂商合作关系的确定。

14.通过赋能,帮助经销商在成本控制和效能提升方面创造新的收益,以此来弥补厂家产品销售层面的利益贡献不足,尤其是新商启动阶段。

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分享 酒的三种卖法
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潘文富

 

近期与酒商打交道的比较多,酒厂、运营商、经销商、酒贩子、烟酒店。

这其中,有死掉的,有被库存撑到半死的,有把酒水生意做成鸡肋的,也有小日子过得不错的,还有积极拓展渠道新市场的。当然了,生意做的好不好,与地域无关,与老板年纪无关,与生意规模体量无关,与老板手上是否掌握了大品牌,都没啥必然的关系。同样的市场,同样的产品,也有冰火两重天。

酒类专家无数多,尤其是以我老家(安徽)的最多,我不是研究酒的,只是站在纯卖货的角度,对卖酒的若干卖法做些归类。

一、纯卖酒的

简单直白,就是卖酒。

1.先是强调酒有多好,诸如品牌历史,产地,酿造工艺,原料,酿酒大师,历史荣誉,行业地位排名,香型特点,酒里面不含什么,或是富含什么。

2.卖名酒就强调文化和档次,卖非名牌酒就强调性价比。

3.宣传上有两种流派,一种是把厂家当成自己的爹,对外宣传上突出酒厂,突出产品品牌,把自己公司当成了厂家的销售分公司。一种是突出自己的公司品牌,专业做酒,产品丰富,把自己当成厂家的爹,公司经销着各厂家的产品,都是我儿子,我说推谁就推谁。

4.对价格的敏感度很高,也非常熟悉酒类行情。

5.上下游渠道通达,调货跑货手法娴熟。

6.熟悉厂家的各类政策,尤其在打款,库存量,进货奖励,活动政策,返利,费用补贴等方面更是轻车熟路。

7.对外宣传定位是专业卖酒的,且是积极卖酒,每天的朋友圈卖酒广告能发十来条。

8.除了卖厂家的酒,自己也开始起心思,玩点小批量定制或是独立品牌。

9.销售对象主要为酒商,较少涉及消费者,图的是跑量,快速周转,大进大出,营销工作也较为粗放,不怎么玩细活。

二、帮客户卖酒用酒的

从运营的角度,推动酒水的动销,甚至是最终的消费。

1.做终端陈列,做主题活动,做宴席活动,做开瓶活动。

2.开品鉴会,培养意见领袖,让一部分人先喝起来。

3.与厂家合作,开办回厂游活动,召集烟酒店老板,用酒大户,乃至喝酒大户回厂参观。

4.积极参与各类目标群体的活动,赠饮赠送也很大方。

5.想方设法方便客户用酒喝酒,从选酒,到包装,到送货,甚至有专业陪喝酒的团队。

6.与当地的部分餐馆有深度合作,尤其是顾客价值较高的私房菜馆。

7.在对大客户的维护方面,有些初步的系统性,注重长期的客情建设,尤其是在生日,微信点赞投票,年节礼物,红白事人情等方面有所落实。

8.整体而言,更重视对产品的最终开瓶饮用,对消费者群体的培养,营销工作也更细致一些。

三、卖服务

现在酒太多,品牌太多,渠道库存大,早就供大于求了。

现在卖酒,增量市场是别想了,更多要在存量市场里抢生意,也就是要在同行手里抢饭吃。单纯靠产品和品牌已经很难了,得要增加服务力量,当然了,这别人家没有的服务才是服务,别人都有的服务,你也做了,这叫标配。

传统的服务是围绕着买酒用酒喝酒为核心,大家都在这么做,效果也就互相抵消了。现在有些酒商,已经开始脱离这个传统范畴,将服务工作的重点转移到客户的需求点上了。

1.宴席用酒的销售,不是简单地强调酒或是宴席采购政策,而是帮助客户进行各类宴席活动的整体筹划,或是对宴席方案进行增补完善,添光加彩。

2.企业用酒的销售,着力点放在推动企业内部管理工作上,为企业管理工作出谋划策,尤其在员工招聘、内耗排查、风险点预告、成本控制、流程规范、办公室环境优化等方面,持续为企业客户提供增值服务,角色身份已经不再是个卖酒的,而是企业咨询顾问。

3.大客户的关系维护,不再局限在陪着喝酒应酬,而是基于对大客户情况的了解,分别在家庭装修、家务管理、子女管教等方面,提供持续的技术类服务,作为关系积累。

4.酒商虽然最终还是卖酒的,但自身有个特定的专业定位,能在酒之外的层面上,对客户提供有专业技术价值的增值服务,帮助客户解决部分实际问题,以此来换取客户的认同和关系巩固,在这个基础上,再来推动酒水的销售。

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分享 小店管人的五个基本点
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潘文富

 

这里指的小型店不是连锁店,就是最原始的私营小店,诸如烟酒店、母婴店、床品店、化妆品店等,原本也是老板自己值守,后来是因为忙不过来,才开始考虑要请店员。当然了,外请的店员数量也少,一般也就1-5位之间。

只要是请了人,就得要有对应的管理,虽不能像大企业那样正式规范,有些基本的管理措施还是得要有的。这里简述几个基本点:

一、问清楚入职取向

所谓入职取向,就是人家到你店里来上班是图什么?不一定都是奔着挣钱来的(毕竟在小型店也不太可能挣大钱),这个得要在面试阶段主动问清楚,诸如:

1.收入,可询问一个期望值。

2.学门技术。

3.消磨时间。

4.锻炼身体。

5.收入与顾家的平衡。

6.方便照顾孩子。

7.专业技术对口。

8.自己打算进入这个行业,先通过上班来学习的。

9.找份稳定的工作。

10.喜欢店里的氛围等等。

问清楚入职取向,接下来在工作安排、考核、稳定性预期、学习机会等方面,就好安排了。

二、给足面子

面子比钱重要,尤其是钱给的少,这就更要照顾到员工的面子了,尤其要在:

1.体现出信任。

2.说话的语气表情,别动辄摆老板架子。

3.当众不批评。

4.公开场合维护店员面子。

5.即便员工有点笨,也要给面子,心眼小的就更要给面子了。

三、量化长短

人无完人,必然有长有短。

店员在工作一段时间后,自然能看出店员优势和短板所在。这个得要主动给员工讲清楚,长处就是长处,保持住,短板就是短板,增补完善。并且是定期与员工沟通调整进度情况。

对员工好,不是工资发的多,而是首先要员工清晰地看到自己的真实能力水平,避免膨胀,这也是老板对员工负责。

四、薪资行情

给店员开多少工资,不是老板单方面决定的,而是先要看当地的行情。

即便老板觉得店员干的活不值这个钱,也得按照行情来,因为员工肯定会比较的。若是低于行情,也就别指望员工能有多好的工作态度及执行力了。

当然了,老板在了解周边门店薪资行情的时候,也要做多元化的信息收集,包括岗位技术要求、工作压力、工作时长、考核指标、扣罚等情况,然后再把这些情况如实告知员工,引导员工在进行外部工资对比时,要综合地看,不要只看工资数额的高低。

五、有回头客的店铺

有些门店的生意,主要是靠回头客支撑的,例如烟酒店、化妆品店、母婴店等,这里就涉及到门店与顾客之间的联系。以前都是店老板亲自来联系的,可现在店里请人了,店老板有时候也不在店里,有些联系工作就得是店员来做。

这里需要注意一个小细节,店里涉及到与客户频繁联系的,又请了店员在店里,可专门准备一个手机(手机号,微信号),放在店里,作为与客户联系的专用通讯工具,避免店员用自己的私人通讯工具与客户建立关系。

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分享 如何不做好基本工作也能获得成功
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潘文富

 

勤劳致富只是说说而已,其实大家更喜欢的是一夜暴富。

国人性子急,工作上的事情总喜欢一步到位,做生意更是如此。急的背后,一方面是对物质对金钱对享受生活的渴望,或者说是穷怕了。另一方面是内心深处缺乏安全感,觉得不确定因素太多,还是落袋平安,马上兑现最稳妥。

搞市场经济这么多年,其实大家对市场经济的接受度还是有限的,仍然停留在简单操作就能赚大钱的生意思维里,对市场经济的高度竞争并没有太深刻的印象,反正随便搞搞都有生意做,都有钱赚,何必那么认真。市场经济的核心就四个字:产品多了。多了就要竞争,经济形式疲软,消费量下滑,那更要竞争。并且从同质化竞争,到创新型竞争,甚至到你死我活的高烈度竞争。一批批商家倒下,一批批新老板又杀进来,这才是真正的市场经济。有些老板并没有把市场经济当回事,对竞争的认识不足,所以,压根就没打算进行学习、创新、变革。只想着熬过这一段,等恢复到以前生意好做的光景就好了。

按说,随着市场经济的深入,生意本身必然会越来越复杂,越来越系统化,越来越科学和理性,总体上要有规划,要有早期筹备,要循序渐进地推进,有些工作还要长期坚持,要有预案体系等等,这些还都属于基础工作。但是,老板们一看到规划、筹备、系统、坚持等等这些基础工作,就烦,这不符合一夜暴富的标准嘛,很麻烦,太慢了,有没有快一点的?甚至在选择新行业新项目新产品,引进高管的时候,都懒得进行详细了解和验证,就当成押宝了,一旦押中,不就马上暴富了嘛。这也是老板们喜欢赌博的原因,简单,快速,马上有结果。

基础工作都不想做,又想获得成功,老板们一般都怎么干?

一、不培养团队,而是找关键人

组建并培养员工团队太麻烦,且耗时太长,老板们更喜欢只抓关键人。这个关键人,可能是某个决定采购的关键人物,可能是打算引进的某个高管或操盘手,可能是竞争对手的核心人员,希望通过搞定这一两个人,来解决所有的问题。

二、选行业选产品看火爆

火爆的新行业,或是爆品,很合老板们的胃口,行业本身就很好,进去就能赚钱,产品本身自带畅销属性,销售起来不费力。尤其是不需要做基础工作,快速启动,快速周转,快速赚钱。为了迎合老板们的胃口,现在越来越多的企业开始推出所谓的“爆品”,就是为了迎合这些希望上手就赚钱的老板。

三、抄袭

研发多费劲,要有专业团队,或是找专业机构合作,耗时长,费用高。不如去抄别人的,抄完国内抄国外,别人火什么我就抄什么。

四、牛皮先吹出去

要没广告法压着,老板能把牛皮吹到天上去,反正吹牛又不上税,各种自夸一顿嗨,各种承诺随便开,售后服务保百年,甚至三年之后给客户全额退款都可以。先把当前的生意做了再说,至于以后的承诺兑现,到时候再说嘛,也许客户都忘了这事呢。

五、透支

很多东西可以透支,希望可以透支,信誉可以透支,老板可以透支业务员对公司的信任,业务员也能透支客户对公司的信誉,把未来的生意和收益先透支了再说。

六、承包

企业管理的文章浩如烟海,老板觉得“承包”两字能胜万书。把市场或是项目直接承包给员工就是了,老板最终只要结果,具体怎么干,由承包的员工们自己去想办法,这样能大大减少管理工作量。至于承包引发的标准混乱,市场透支,各种短视,丧失可持续发展力,乃至失控,就管不了那么多啦。

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