案例：

A系统是当地一家颇具规模的连锁大卖场，在本市共有8家分店。由于A系统在当地的经营年久日深，再加上在当地拥有良好的人脉关系，A系统在当地零售业的发展势头可谓是如日中天。A企业仰仗着自己在本市零售业中“龙头老大”的地位，对于供应商的管理也是游刃有余。然而，在这些供应商群体中，与宝洁公司的合作却让门店十分头疼。不光带头反对一卖场制定的一些规章制度，还经常向卖场提出一些“非份”的要求。比如，货到付款缩，加大单次的供货量，按照送货金额来开据发票等。这些要求在卖场看来，简直就是对自己的“挑战”。面对这个实力强劲的合作伙伴，大卖场自然掂量得出其中的轻重。宝洁公司在卖场内所涉及到的品类和品牌数量，在卖场内占据了相当的销售份额。再加上其口碑在消费者中已经根深蒂固，一旦卖场没有宝洁的产品，便会引起喧然大波。

况且，这类事件以前也并不是没发生过。去年，宝洁公司在与卖场进行某款新品谈判时，认为卖场方面提出的条件过于苛刻,便取消了该新品进入卖场的打算。结果不出二个月宝洁公司的新品在其他卖场销售取得了成功，每月仅该单品一项给卖场带来的直接经济损失就达2万元。

俗话说得好，“客大欺店，店大欺客”。在经济社会中，任何经济组织之间的关系都不是绝对的，而与其实力的强弱有着很大的关系。对于供应商来说，如果自身实力越强，你与大卖场议价的能力也就越强。你所说出的话，在卖场采购心目中的“份量”也越大。反之，则会成为一块“案板上的肉”，任由大卖场“宰割”。

在常人眼里，采购管理供应商是一件很容易的事。只要是采购提出的要求，供应商哪有不照章执行的道理？这对于那些中小型供应商来说可能确是如此，但对于那些有些“来头”的“大牌供应商”来说可就没这么简单了。甚至在提起这些“大牌供应商”时，采购心里都会暗自害怕。

对于采购来说，管理这些“特殊身份”的供应商可并不是一件容易的事。正是由于这些“大牌供应商”具备与卖场抗衡的能力，采购在对其管理时往往显得底气不足。这主要是由于采购过于看重供应商“优势”的一面，而没有看到供应商的“优势”其实是有局限性的。作为采购理应换个角度来看待“大牌供应商”的这些“优势”。

采购应如何管理“大牌供应商”？

◆解“大牌供应商”的优势所在

对于采购来说，这些“大牌供应商”的“好处”是显而易见的——企业大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好；资金上也比一般供应商资金丰厚；人员的专业素质也比一般小公司强，在促销、执行方面的经验也较丰富。此外，他们往往由于拥有独到的专项技术，在产品方面没有强劲的竞争对手与之抗衡。

◆购应如何正确看待“大牌供应商”的这些“优势”？

对于采购来说，在管理这些“大牌供应商”时，首先得正确认识这些大牌供应商的“优势”。并从自身所具备的“优势”中，找到管理的“突破口”。

尽管从表面上看，这些“大牌供应商”占尽优势，对其实施管理的确存在一定困难。但从大卖场与供应商所处的地位上看，身为采购，自己总是占具一定优势的，关键在于你是否认识到自己的这种优势！下面，我们就来看看，采购与这些大牌供应商相比，都具备哪些方面的优势？

第一，供应商”虽说总体实力较大，但从品类的角度上看，该品牌在自己所分管品类中的销售占比却十分限。相比之下，自己在规模上仍占有绝对优势。

第二，供应商”虽说在产品方面拥有独到技术，但采购仍可通过开发新供应商的手段来“平衡”其在卖场中的地位。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未来的生意。而所谓“独到技术”，从另一个层面上理解便意味着其实际应用的范围可能很窄，不会很快找到目标消费者新客户。这些都可以给你带来优势。

第三，到此类“大牌供应商”的独特之处，并采取不同的管理方法。比如，企业规模大，便意味着其官僚机制的完善。因此，在签署合同文本时，对于一些法律条款可适当考虑双方的“平等”（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。当然，在涉及到自身切实利益的方面，还是要尽力争取。

第四，料预测。要让卖场内部各部门了解“大牌供应商”在卖场内的重要地位，并尽可能地做到准确预测。众所周知，准确预测能够给双方带来巨大的利益。比如，在采购要求供应商提升生产能力、增加促销人员的数量时，应尽可能提供准确的参考数据，并清楚地解释给供应商。这能在一定程度上起到给这些大牌供应商施加一定的心理压力的作用。

第五，牌供应商的需求。大牌供应商大都有自己的合作目标，而且还是多重目标。采购应深入地分析这些大牌供应商。弄清其与卖场合作的主要目标是什么？在订单的稳定性，长期性，还是财务应收帐款这些方面，大牌供应商更看重那一块？以及这些大牌供应商是如何评价大卖场的？