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卜蜂莲花再关店 解读外资超市在华困局
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不久前，媒体爆料，开业仅一年多的卜蜂莲花望京店关门停业，或将被总部“遗弃”。今年3月，卜蜂莲花发布公告，公司将7家亏损门店以2.5亿元的价格出售给母公司正大集团的全资子公司WSL，包括北京两家门店。其中望京店的营业面积与公告中提及出售的面积最为接近。
随着近年来业绩持续下滑，特别是去年与物美合并未果之后，卜蜂莲花这一最早进入中国市场的外资零售企业已经风光不再。
无论是母公司正大集团的资本实力还是其与中国政府高层关系，卜蜂莲花是最有机会成为“第一”外资零售商的，然而，事与愿违的是，它几乎沦为被并购的对象。
占尽先机却未能获得好的回报，卜蜂莲花这十多年在中国市场获得怎么样的教训?下面让我们一起来解读其中的道理。
与沃尔玛签订“十年之约”
上世纪九十年代，卜蜂莲花的在业内的影响力要远远高于现在。卜蜂莲花是世界500强企业正大集团旗下的零售板块，与沃尔玛、家乐福、麦德龙一样，是最早一批进入中国市场的外资零售企业。
1995年，正大集团联手沃尔玛，将在泰国的卜蜂莲花引入中国。双方合作的第一家店是卜蜂莲花上海杨高中路店。由于正大集团对中国市场有较为深刻理解，并具有良好的政府关系，加之当时正大集团赞助的《正大综艺》栏目在中国老百姓心目中颇具影响力。可以说，卜蜂莲花合作是沃尔玛登陆中国的最佳伙伴。
而卜蜂莲花看重的是沃尔玛的管理技术。“由于卜蜂莲花和沃尔玛渊源颇深，卜蜂莲花从软件到硬件都是采用沃尔玛模式。在上海第一家门店开业之前，卜蜂莲花还派出高管层到美国沃尔玛总部学习了一年。”原正大集团董事长谢国民助理柏文喜表示。
同属世界500强企业，同样强势的行事风格，不同管理理念和企业文化使得双方日后经营思路很难协调一致。筹备数年之后，中国第一家新店即将开业之际，双方既分道扬镳，沃尔玛南下深圳开疆辟土。于是便形成了卜蜂莲花拓展华东市场、沃尔玛盘踞华南市场的格局。
据传，当时双方约定十年之内互不进入对方的地盘。事实表明，双方恪守了这项约定，沃尔玛与“深国投”合作，以深圳为中心开始了在中国的布局。截止2003年，沃尔玛以广东沿海附近城市为主线，在深圳密集设立了9家店，东莞1家，厦门2家，汕头1家，福州3家;在东北三省则蜻蜓点水地设了6家店：沈阳1家，哈尔滨1家，长春2家，大连2家;另一板块则跨越广西、贵州，在广东西面的云南昆明布下了3家店。而卜蜂莲花则获得华东的稳定地位后在华东、华北、西南等地布局，彼此小心翼翼绕开对方的根据地。
2003年，正大集团并购广东万客隆35%的股份，双方开始短兵相接。而沃尔玛也是在2005年进入上海，在这之前它已经在中国22座城市开设了47家门店。
与沃尔玛的合作让卜蜂莲花在上海站稳了脚跟，走在了其他外资零售企业之前。到目前为止，上海是卜蜂莲花经营的最好的区域。
“百店计划”误在执行
2003年是卜蜂莲花的转折点，这一年卜蜂莲花提出了雄心勃勃的“百店计划”——在三年时间开出100家大卖场。
然而，这种以数量为导向的快速开店计划导致忽略了对门店质量的要求，留下扩张后遗症。从选址上来说，卜蜂莲花选址较为松散，一个城市开一到两家，形不成规模效应，并且也很难在当地消费市场形成影响力。业内称这样的选址方式为“羊拉屎”，星星点点，没有形成集约的网络体系。“如果企业架构并没有布局好，内部管理不完善，资金不够充裕，快速扩张往往使企业步入泥潭。”零售业专家、宝获利商用设备(北京)有限公司副总经理李海燕表示。
“百店计划”在现在看来有些冒进，不过在当时有着特殊的背景。当时，中国向WTO承诺，2004年12月以后将全面开放中国零售业。因此，卜蜂莲花要赶在零售业全面开放之前利用自己的政府资源抢夺尽可能多的网点资源。正大集团高层确信，可以凭借自己良好的市场开发优势，拿到很好的位置，形成良好的战略布局。
有业内人士认为，卜蜂莲花“百店计划”是不明智的战略。不过，在曾经参与制定该计划的柏文喜看来，“百店计划”战略本身没问题，只是执行过程中过于追求速度而导致了开店质量降低。
“老板看问题的角度和职业经理人是不同的，老板将企业看成一盘棋，而职业经理人则只看到眼前的任务或者业绩”。柏文喜表示。作为执行层的职业经理人为了完成“百店计划”的任务，在选址中只要对方的租金条件足够好便便签约开店。
“当时主管发展的是为正大集团效力40多年的肱骨大臣郑武樾。正大集团新店选址由郑武樾提出，再由包括时任卜蜂莲花总裁、正大集团董事长谢国民次子谢汉人在内的选址委员会进行批准。郑在集团有很高的威望，工作直接向谢国民汇报，加之开店任务紧迫，选址委员会也只能配合郑的工作。”有接近正大集团高层的人士表示。
以卜蜂莲花桐乡店为例。卜蜂莲花于2005年11月落户浙江桐乡世纪大道，但由于桐乡处于我国三、四线城市，消费不发达，卜蜂莲花业绩一直欠佳。2007年，卜蜂莲花关闭桐乡店。
错失翻身机会
2007年，正大集团董事长谢国民长子谢吉人担任卜蜂莲花董事长，主政卜蜂莲花。在这之前，2006年，原沃尔玛运营官Jim Haworth接替了谢汉人的总裁一职。
“执行层的变更凸显卜蜂莲花的战略之变，由之前注重扩张转为注重效益的提升”。柏文喜对笔者表示。不过，从后来业绩来看，卜蜂莲花试图扭亏的努力没有计划中那么好。
2012年1月，原沃尔玛中国区总裁陈耀昌空降卜蜂莲花。陈耀昌的加盟一度被业界认为或将改善卜蜂莲花的经营状况。不过从后期被任命的副董事长这一职务来看，其所发挥的作用有限。而事实也是如此——卜蜂莲花2013年业绩继续亏损。
2013年10月15日，卜蜂莲花与物美联合发布公告称，物美拟收购卜蜂莲花华东、华北地区的零售业务，涉及其除广东和湖南两地外的36家店铺，作价23.45亿港元，双方同时宣布达成股份认购协议，物美计划认购卜蜂莲花9.99%股权，卜蜂莲花也将认购13.77%物美股权。>>>梅西百货如何用全渠道做零售O2O
如果双方能够好好合作，这或将是卜蜂莲花一次很好的翻身机会。物美是北京市场份额最大的商超企业，拥有四百多家门店，吸纳卜蜂莲花8家大卖场之后，市场份额进一步扩大。北京作为物美的大本营，有强大的供应链支持，完全能力整合消化卜蜂莲花的8家门店。另外，从当年并购卜蜂莲花天津区门店、北京美廉美超市等经验来看，物美整合卜蜂莲花不成问题。
然而，这场“看上去很美”的合作最终由于种种原因而被叫停。2013年12月16日，正大集团旗下卜蜂莲花发布公告称，与物美商业早前宣布的分店转让及互购股份的合作协议已失效，双方未能就交易主要条款取得进展，认购事项将不会继续进行。
可见，受到行业环境、企业布局以及高层文化多个层面的制约，卜蜂莲花很难在原有的基础上改头换面，有很大的改进。而放弃与物美合作则意味着，卜蜂莲花彻底放弃了一次自我改革的机会，这也使得卜蜂莲花未来更加充满变数。
