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解码日化“包场模式”终端破局

已有 11444 次阅读 2011-11-21 14:58 |系统分类:推荐书籍 | 日化 , , , , , , , , , , , , ,

作者/张红辉

在日化行业中，许多日化人士谈起日化商超承包运作模式，那就是“终端包场”模式，它是独家承包垄断销售、货架买断权的销售方式。

放眼过去的日化行业，市场竞争日益激烈，许多经销商在区域性的市场上采取了卖场超市“终端包场”销售方式，对此“终端包场”是经销商唯一选择的一种运作模式。在他们经销的流通产品中，许多分销渠道的产品走量不是很好，如日化杂货店、流通批发店、小精品店等，都是他们所分销产品的渠道通路，目的就是通过这些渠道把“销量”拉上来，没想到的是，又没利润点、价格乱、市场不保障等。经销商通过此市场考验后，进一步实行商超卖场渠道“封闭式”运作，进行市场“终端包场”，终端包场模式有几种合作方式如下。（并如详细看图示1介绍项目品类）

第一，日化厂家直接指定一些区域有影响力的卖场和超市进行战略性合作（长期性合作），如日化厂家高额进场费直接和卖场谈买断陈列位置经营权利、垄断性大排面陈列位置合作等，保持品牌形象树立和保障利润增长点，防止外来品牌的介入竞争（那时很少有厂家包场销售）。

第二，日化厂家给予经销商独立去运作，指经销商高额费用进场，直接和卖场超市谈合作，进行卖场黄金大排面陈列位置垄断、买断专区销售等，这样有利于自身品牌树立形象和快速提升产品销量，保障自身品牌利润增长点，还有防止外来品牌介入竞争。

第三，日化厂家与经销商携手共赢，由厂家为了快速拓展市场及占有市场份额，完善市场渠道布局，找与经销商共同合作，达成“互利共赢”的发展局面，先让经销商交进货的款，然后把产品发给经销商去运作，厂家就是作为一个坚实后盾协作经销商，让经销商直接铺货下去卖场超市销售。经销商直接和卖场谈合作的事项如下，1、经销商高额进场费用直接和卖场谈合作，意图就是买断陈列位置和垄断卖场专区销售，为快速占有市场渠道销售和市场份额，厂家给予少部分现金形式支持经销商进场销售；2、经销商自己承担费用进场，然后根据实际销售情况，厂家给予货品返利支持，人员配备支持，宣传物料支持等。

第四，经销商与经销商的联合操控，为了抵抗外来品牌的竞争，他们实行连手合作买断卖场黄金陈列货架排面销售和包场垄断，一方面，防止外资品牌和本土竞争对手的介入竞争，保持自身品牌经营的利益；另外一方面，联合包场经营，有利于对自身品牌形象的树立和垄断黄金排面性销售，快速提升产品的销量，保证利润增长点。

从综观日化行业的“终端包场”来看的话，其实它是一种高风险性的运作方法，要么就成要么就败，这给予厂家和经销商留下最值得思考和研究的课题。当一个品牌真正要是市拓展市场的时候，要提高风险意识性，做任何项目都会有风险的，最重要的是应该把握好天时、地利、人和等三大条件，在什么样的市场环境下，应该遵循市场发展规律去做，一切从实际出发。

在我们讲日化“终端包场”之前，要讲到的就是市场“终端破局”，要从这个市场竞争中走出来，那应该遵循市场发展规律，了解行业市场动态和研究运作模式，下面通过整个日化市场情况，如何破解终端，走出自己的营销之路？

一、“终端包场”的缘由

谈起日化“终端包场”，在日化行业里流传圣广的一句话：“做终端找死，不做终端等死”。相信大家对这句话都会深有体会，做终端就是必须付出代价，不做终端就是等死，也就会跟不上市场发展步伐，容易被市场淘汰掉。

在日化行业中，让笔者感到欣慰的是，“终端包场”却成了舞台上的模特美女，那么美丽、那么吸引眼球、那么诱惑人，各个都想去拥有，可是这个需要付出代价。

日化“终端包场”从2000年在广东珠三角东莞、深圳诞生至今，已经有了十多年的发展历程：

在2000年，中国日化市场的“终端包场”刚兴起，在广东珠三角东莞、深圳等城市就出现了一些二、三线品牌的经销商，当时，中国区域性日化市场处于日益竞争激烈的态势，特别是南方区域广东市场，经销商采取了“终端包场”操作的市场策略，实行对卖场、中小型超市等渠道垄断性操作，意图是把控渠道占有和垄断市场销售，快速占有市场份额。

那时候的大多数经销商都是个体私营经销商，由于当时市场渠道的挤压和外来品牌的冲击，二、三线的品牌经销商都实行“终端包场”操作，让自身经营的品牌能在卖场中占有一席之地，快速抢占市场份额。那时候的经销商一般都是进行区域性市场的中、小型超市实行承包垄断销售，防止同类产品的介入竞争。后来，承包垄断销售逐渐演变为在卖场超市买断日化货架销售、垄断所有产品供货权（除了外资大品牌外）、独占有日化促销权等的一种承包垄断性销售模式，即“终端包场”模式。

另外，化妆品生产基地都比较集中在广东省，当时，日化品牌竞争白热化程度比较明显，品牌厂家也纷纷抢占日化终端卖场销售，但是，面临这样的高额进场费用，许多厂家都不愿意自己去操作，而且给了经销商去运作，然后配合经销商协作终端操作，给予相关力度的支持，让经销商自己去运作与管理。在一些KA大卖场和A、B类的超市，几乎都是外资品牌的天下，广告宣传力度较大，外资品牌占有的排面陈列位置多，占有销售额比例也很大。而对本土日化品牌来说，进场门槛都很高，黄金陈列位置几乎很难得，能谈进去的就是偏僻和角落性的位置，本土日化品牌占有的排面陈列位置都不是很大，甚至有些本土日化牌子都不能进场，那时候本土日化牌子进场的机会很小，几乎都是让利谈条件和用“钱”说话，才能谈得拢进场销售。当时，对于经销商的想法来看，他们唯一的选择就是把本土日化品牌进驻卖场，而且跟卖场超市谈条件，买断货架陈列位置和实行“终端包场”销售，这样才能保证品牌在市场上的形象地位和产品销量提升。

从那时候市场运作来看，个别日化厂家都不愿意自己去操作，风险性高，怕投钱出去运作，钱回不来口袋里面，然后都是给经销商去开展市场，独立运作终端，那时候许多“终端包场”的经销商运作的都赚到钱了。他们通过尝试在卖场和A、B类的超市进行货架买断，给其他竞争品牌设置障碍，同时在密集型的市场促销和终端拉动，使产品销量大幅度快速提升；在得到快速发展后，“终端包场”的经销商降低了风险性，为快速提高终端产品的销量及发展目标，在此基础上进行改革和设立新的运作机制，为了提高和鼓励工作人员的积极性，加大了多名卖场导购员配置，从底薪、奖励和升职方面进行鼓励，这种鼓励方式经过一年的发展，取得了很好的收益和效果，并在广东珠三角等城市迅速得到推广，慢慢在广东省个别区域和广东周边市场的中、小型卖场超市得到克隆、复制、推广等，并且逐渐向中国内陆市场推移。

二、“终端包场”的市场状况

过去的日化市场，市场竞争日益激烈，竞争白热化趋向明显高度，从走访和了解到一些卖场和各部分的中、小型超市来看，本土日化品牌各自占有的排面陈列位置都不是很大。当时占最大排面陈列位置的都是宝洁、联合利华等外资军团的品牌，在货架、堆头上几乎都看到他们促销产品，位置比较明显，卖场内都是他们的广告，从进门到橱窗都可以看到他们的广告形象画和吊旗等广告等，给予本土日化品牌施加了压力和广告冲击，处于弱势局面。

反过来，此时的经销商做一次高风险性的市场投资运作，进行某些卖场和中小型超市实行“包场”策略，为了抵抗竞争品牌的介入和加大陈列排面位置，直接和卖场谈条件，高额费用买端货架区和垄断性销售，经过发展不久，此包场效益得到很好的收获，而且发展得也来越大。在“包场”商代理一、二线的外资品牌和三、四线本土日化品牌中，几乎把利润低的外资品牌放在偏僻和角落性的专区销售，而把高利润的三、四线牌子放在前面，放在明显的黄金位置和大排面的陈列货架上，吸引消费者和拉动终端产品销量。

而对“包场”商的品牌市场表现来看，比如丹姿、馥珮等品牌日化产品在卖场超市大行其道，而丹姿是表现最突出的品牌之一，该品牌彻底打破了传统的市场操作思路，并没有按市场常规的操作方式来说，而是根据区域市场的卖场来运作，进行不同区域优势市场的细分进攻，加强了所在区域市场的强势销售网点掌控终端和拉大宣传销售，形成了系统优势“革命根据地”辐射发展。

在此“包场”模式得到快速推广后，在广东省内及周边市场也都克隆、复制、推广，如那时候的卖场内的品牌圣行为好，比如丹姿、馥珮、伊亿莉、欧丽莱、有情等品牌大可有作为，几乎在终端卖场内，都得到市场的认可。（请详细见图示2）

对此终端市场实行“包场”的特点形式：

当走访众多区域市场和卖场、中小型超市了解不同表现来看，有三种形式：

★“全包”型的特点形式：

1、一般在中小型卖场超市，在一、二线城市郊外的中小型超市卖场；或是在三、四线城市以及县城外的中小型超市卖场实行垄断销售，配备导购人员销售以及专人维护管理。

2、一般在工业区以及周遍的中小型超市渠道布局，完成对此卖场以及中小超市的垄断销售，配备少数导购人员销售以及专人维护管理。

3、在生意较好的卖场及中小型超市垄断销售，由“包场”商统一物流配货及管理，把高利润的三、四线品牌摆布陈列在前面，比如大排面的陈列位置，前面的黄金货架和堆头促销等，把一、二线的品牌都放在后面和角落里面陈列自然销售，然后，导购员一般都推高利润点的三、四线品牌。

★“半包”型的特点形式：

1、别家根据自身经营品牌销售状况不理想或是不想把全部货架区转让，然后把部分货架专区转让给“包场”商销售，自己留小部分经营销售等。

2、“包场”商根据自身的实力实行买断垄断包场销售，比如日化货架陈列专区、堆头、端架区等，但是，卖场怕给“包场”商风险性高，所以只给部分的货架专区销售，等“包场”商所经营的品牌销量好，再加大货架专区提供租售。

★“扣点”型特点形式（厂家与经销商都并存状况）：

1、进驻终端卖场销售，由经销商（即包场商）先和卖场谈好条件，然后签定合同，先交进场费用（例如一年30万等），然后其他条码费、货架费（堆头费等）、店庆促销费、管理费等一切全免，卖场积极配合好“包场”商的协作工作以及配合管理，“包场”商固定每个月根据所经营的品牌销量按时给卖场扣点费就可以了。

2、日化厂家直接与卖场谈合作，进行影响力的卖场实行货架专区买断销售，在货架、堆头、端架等专区销售，固定在每个不同节假日性都采取档期品牌宣传和促销推广。日化厂家根据卖场谈好的条件签定合同后，先付进场费用（例如一年20—25万等），然后各个促销推广和宣传都是由厂家自己来做，自己配备导购人员以及专人管理，每个月固定根据自身经营品牌销量还给卖场交扣点费。

3、厂家与经销商并同合作，经销商先给予厂家的首批进货款，经销商独立运作，自己配备导购人员及专人管理，根据自身品牌进场销售，厂家给予前期多少比例的费用支持经销商进场，然后再后期根据经销商销量回款，厂家给予货品（货物）返利支持，双方合作都能体现“双赢”的发展局面。

三、解码“终端包场”的发展之路，日化厂家一样飞得更高

至今，当业界人士再次谈起包场的时候，其实它的黄金发展阶段早已经过去了，但是，我们相信在目前的中国日化市场上“包场模式”依然还存在，只是很多品牌商或是经销商承担不起这样的高额进场费用而已。随着中国日化市场的残酷竞争，也经过了多年的日化市场洗牌，“强者”依然大行其道，“弱者”被市场淘汰出局，这个是很现实的竞争舞台。

中国日化品牌层出不穷，市场越来越细分化，渠道细分也越来越细化，市场利润分配也越来越少，企业与企业之间的竞争、品牌与品牌之间的竞争、渠道与渠道之间的竞争，这些都是成为当今日化行业竞争最激烈的一面。

从中国日化市场来看，市场份额占有比例几乎在外资品牌所占有，本土品牌占有及少数市场份额，外资品牌不断进驻中国市场，占领市场渠道越来越多，从高中低端等销售渠道都大幅度覆盖，本土品牌日子不再好过。从市场渠道占有来看，百货商场渠道几乎被兰蔻、雅诗兰黛、迪奥、CK、资生堂、欧莱雅等外资品牌占有；而KA卖场渠道都是被宝洁、联合利华等外资军团所占有；对专营店渠道来看呢，资生堂、泊美等霸占；而药房渠道也被薇姿、理肤泉、雅漾等品牌也占得一峰高上等。

对于至今所说的“终端”，业界人都深有体会，不做终端等死这一说法，其实说得很有道理。

而“终端包场”却是成为人们早已熟知的一个发展阶段性的模式，要发展必须根据市场变化和行业现状来变革，改革与发展是时代进化的一个重要发展规划，必须一切从实际出发。

如何从“终端包场”中走出，看另外厂家新的发展营销模式：

1、了解社会发展进步现状和推出特色产品：

随着中国日化市场发展迅速，人们生活水平提高了，对生活质量要求也越来越高了，我们如何抓出此市场商机和满足消费者这为其重要。从中国日化行业来看，应该抓准消费者的需求动向，切入市场需求来推出新的特色产品，满足消费者的第一硬道理。

（1）坚持以特色产品切入市场，了解市场需求，开展中断调研工作，抓准消费者的心理需求，推出消费者所喜欢的产品。

（2）积极开展教育意识活动，带动产品宣传和市场推广，做公益活动效应宣传，对此品牌能短期内被市场认可，能快速被消费者信赖和追捧。

（3）拉动社会各界人士和教育分子积极参与品牌厂家互动联合口碑宣传，以公益和赞助社会活动宣传，以每年拨放一些款到灾区、贫困区、社会活动、优秀知识分子做为公益活动资助，让他们得到广大宣传和让社会回馈品牌商宣传，拉动品牌的社会口碑宣传，有利于品牌的发展。

2、进行资源整合

在中国日化市场竞争日益激烈的情况下，品牌商应当结合市场实际现状来运作市场，按市场发展规律来做。

（1）品牌商结合市场现状，把自身现有资源分配好运用，根据自身情况出发，采取有效措施施行。

（2）厂家根据自身品牌市场定位来做，从渠道定位、价格定位、消费群体定位、产品结构定位、包装定位等来做，把合适的产品放到合适的市场去，行之有效的运作市场。